A munkában is megtapasztalhatjuk, hogy az irreálisnak érzett célok, vagy olyan gondolkodás, amire a másik fél még nincs készen, egyértelműen demotiválóak az illető számára. Tiltakozást, ellenkezést, szabotálást váltanak ki. Sokan ilyenkor magas lóról beszélve felhívják a másik figyelmét arra, hogy amott történnek majd a csodák a túloldalon. Szerintem nem ez a célravezető. Lépésről lépésre érdemes közelíteni, olyan ugrásokkal, ami a másik felet a komfortzóna széle felé tereli, de nem stresszeljük rögtön olyannal, ami számára túl sok vagy túl korai.

Pedig a legtöbb cég azért elég sok adattal rendelkezik; így az, hogy megvizsgálják, hol és hogyan dolgoznak hatékonyan a kollégák és mennyit teljesítenek vagy termelnek, kihúzhatná a méregfogát egy egyébként hiedelem-, és preferencia-alapú, anekdotikus vitának. 

A Forbes (Tomas Chamorro-Premuzic) egyik gyűjtéséből hoznék ide néhány elfogult, szubjektív véleményt, melyeket a leggyakrabban hallok vezetőkkel, HR-es kollégákkal váló beszélgetéseim során.

A szervezeti kultúra szempontjából fontos a jelenlét

Sok HR vezető úgy gondolja, hogy a személyes jelenlét erősíti a cégkultúrát, növeli a munkatársak elkötelezettségét, lojalitását és segíti a megtartásukat. Az irodában jelenlévő kollégák ugyanis korlátlanul mártózhatnak meg a cég értékeinek jacuzzijában, felszippanthatják céges normák bódító csíkját és az informális interakciók vadasparkjában andalogva emelkedik az összetartozás érzése. 

Mindezek azt feltételezik, hogy az irodában való jelenlét:

• A személyes interakciók következtében javítja a morált.
• A közös élmények révén erősíti a csapatkohéziót és a szervezeti értékeket. 
• Lehetőségeket teremt a spontán mentorálásra és problémamegoldásra a spontán interakciók során. 
• Segít újraépíteni az elkötelezettséget azok számára, akik esetleg elszigeteltnek érzik magukat. 

Akár lehet ezekben némi igazság, azonban felmerülnek kérdőjelek is:

• A vállalati kultúra nem feltétlenül függ a fizikai tértől. A Gartner elemzése szerint például a fizikai közelségnek zéró a hatása a vállalati kultúrához való kapcsolódásra. 
• Az alkalmazottak olyan környezetbe történő kényszerítése, amely nem illeszkedik a személyes munkastílusukhoz, csökkentheti az elégedettséget, árthat a morálnak és kirekesztő lehet. 
• A Gallup adatai azt mutatják, hogy az elkötelezettséget és a teljesítményt leginkább nem az határozza meg, hogy hol dolgoznak az emberek, hanem a közvetlen vezetők minősége. 

Javul az együttműködés és a csapatmunka

Gyakran hallani azt az érvet, hogy a személyes munka megkönnyíti az együttműködést, csökkenti a virtuális találkozók szervezésének nehézségeit és lehetővé teszi az informális ötletelést.

Ráadásul: 

• Növeli az innováció valószínűségét. 
• Megkönnyíti a csapatok számára a gyors iterációt és a valós idejű visszajelzést. 
• Erősíti az interperszonális kapcsolatokat, amelyek javíthatják a csapatmunkát.  

Azonban van ennek hátránya is:

• Az együttműködés távolról is lehet hatékony a megfelelő eszközökkel és gyakorlatokkal. 
• Azt feltételezzük, hogy minden munka igényli az együttműködést. Valójában a problémamegoldást, analitikus gondolkodást és az elmélyülést igénylő feladatok vagy a konferenciahívások esetén jobb, ha nem vagyunk az irodában, kevesebb a zavaró körülmény. 

Könnyebb ellenőrizni, mit csinálnak a kollégák

Sok vezető számára nehézséget okoz a teljesítmény értékelése, ezért inkább vizuális megfigyelésekre támaszkodik – például arra, hogy a kollégák az asztaluknál vannak-e –, hogy megítélje, folyik-e a munka.

Úgy érvelnek, hogy az emberek visszahozása az irodába:

• Lehetővé teszi számukra a valós idejű visszajelzést. 
• Csökkenti a bizonytalanságot a kollégák elérhetőségével kapcsolatban (ez persze csak akkor igaz, ha a vezető is épp akkor van az irodában, amikor az, akit épp ugráltatni szeretne). 
• Lehetővé teszi a kevésbé tapasztalt vezetők számára, hogy kontroll alatt érezzék a dolgokat. 
• Igazságosabb lehetőség, mint néhány embernek megengedni, hogy otthonról dolgozzon. 

De úgy tűnik ezek többnyire illúziók:

• Jól hangzik a valós idejű visszajelzés elméleti lehetősége, csak a gyakorlatban a munkavállalók alig 27%-a mondja azt, hogy rendszeresen kap. Ráadásul, mindössze 34%-uk ért teljes mértékben egyet azzal, hogy a főnöke tudja, hogy milyen projekteken feladatokon dolgoznak. 
• A jelenlétre való túlzott támaszkodás – különösen a kevésbé tapasztalt vezetők körében – mikromenedzsmenthez vezethet. 
• Az munkavállalók úgy érezhetik, hogy nem bíznak bennük, hogy maguktól is dolgoznak. 
• A vezetők hajlamosak pozitívabban értékelni azokat a kollégákat, akik az irodában vannak (közelségi torzítás -proximity bias) 
• A hibrid környezetben dolgozó vezetők gyakrabban alkalmazzák a vezetői jógyakorlatokat, mint a teljes időben irodában dolgozók. 
• Épp az okoz problémát, hogy az otthoni munkavégzésre juttatásként tekintenek a vezetők és nem a munkaszervezés alternatív módjaként. 

Az irodabérlési költség-veszteség csökkentése

Sok vállalat hosszú távra bérli az irodáját, ami jelentős költségekkel jár. Mivel nem tudnak csökkenteni a költségen, ezért ragaszkodnak ahhoz, hogy a munkavállalók használják a teret – legalább ne tűnjön feleslegesnek.

Úgy vannak vele, hogy az emberek irodába visszaterelése:

• Javítja a meglévő ingatlanbefektetések megtérülését. 
• Hozzáférést biztosít az alkalmazottaknak az irodai szolgáltatásokhoz. 
• Az igazságosság érzetét teremti, ha mindenkitől elvárják a jelenlétet. 

Ugyanakkor érdemes azt is figyelembe venni, hogy:

• Egy korábbi pénzügyi döntés nem diktálhatja a munkarendet, ha az negatívan befolyásolja az munkavállalók produktivitását és jólétét, és üzleti hátrányokat jelenthet. 
• A kollégák úgy érezhetik, hogy csak azért ingáznak, hogy kompenzáljanak egy költséget; azaz a cég többre értékeli az ingatlanjait, mint a humán tőkéjét. 

Leépítés és megtartás eszköze

Bár valószínűleg sose vallják be, néhány vállalat az irodába való visszaterelést létszámcsökkentésre használja. A munkakörnyezet kevésbé rugalmassá tételével arra késztetik a kollégákat, hogy önként kilépjenek, csökkentve az elbocsátással járó költségeket.

Hasznos megközelítés lehet, mivel:

• Csökkenti a bérköltségeket anélkül, hogy leépítésekbe kellene bonyolódni. 
• Akik maradnak, hajlandóbbak lesznek betartani a szabályokat, javul a munkakultúra és az elkötelezettség.  

És mégis visszaüthet, mivel:

• A legjobb emberek elvesztéséhez vezethet és nem az alulteljesítők lépnek ki. 
• Ronthat a munkáltatói márkán, megnehezítve a jövőbeni toborzást. 
• Elriaszthatja azokat a tehetségeket, akik számára kiemelten fontos a munka-magánélet egyensúlya. 
• Ha a versenytársak nagyobb rugalmasságot kínálnak, elcsábíthatják a legjobb tehetségeket. 
• Az elkötelezettség és lojalitás látszatát keltheti, ugyanis akiknek nincs jobb alternatívája, jó katona mintájára, a munka „színlelésére” tesz erőfeszítést ahelyett, hogy eredményeket produkálna. 

Sok vállalat kénytelen volt engedélyezni a távmunkát a pandémia idején, még akkor is, ha soha nem hitt benne, nem támogatta igazán. Amint a külső nyomás enyhült, lelkesen igyekeznek visszatérni a korábbi módszereikhez (Status Quo bias). A hibrid munka elfogadása nem stratégiai döntés volt, hanem szükségszerűség. Egyszerűbbnek tűnik a működés azáltal, hogy megszűnik a hibrid csapatok kezelésének bonyolultsága; sokkal könnyebb egységes megközelítést alkalmazni, mint figyelembe venni az egyéni igényeket és a vezetők is megtarthatják a régóta fennálló nézeteiket a munkahelyi hatékonyságról.

Nem találom a logikát abban az elképzelésben, hogy azok a munkatársak, akiket a vezetők nem tartanak eléggé megbízhatónak, hogy hatékonyan dolgozzanak otthonról, valahogy majd hirtelen elkötelezettek és produktívak lesznek, ha visszakényszerítik őket az irodába. Ha ügyesebben tettetik, hogy elfoglaltak és dolgoznak, mint ahogyan a vezetőik a teljesítményüket, eredményeiket értékelni képesek, a főnökeik még egy kis ego-boostot is kaphatnak, amikor látják őket „elfoglaltan”, fókuszáltan és motiváltan bámulni a képernyőt, amikor elhaladnak az asztaluk mellett.

Ezzel együtt figyelmen kívül hagyjuk a megszerzett tanulságokat a termelékenységről és rugalmasságról, nehéz helyzetbe hozzuk azokat az kollégákat, akik az életüket a távoli munkára építették, ráadásul a bizalmatlanság árát is meg kell fizetnünk. Azok a vállalatok, melyek kiegyensúlyozottabb, rugalmasabb megközelítést alkalmaznak – az eredményeket helyezve előtérbe a jelenléttel szemben – nagyobb valószínűséggel tartják meg a tehetségeket és alakítanak ki egészséges munkakultúrát. Talán nem érdemes tovább rombolni az elkötelezettséget (eddig se volt túl rózsás) és a tehetségek elvesztését. Egy ideális világban a vezetők tudatosan mérnék a munkavállalók által szállított eredményeket és az általuk létrehozott értéket, feleslegessé téve annak a szükségességét, hogy olyan jelentéktelen részletek vizslatására kellene összpontosítaniuk, hogy hol dolgoznak az emberek.

Íme a sztori:

Főhősünk egy hétköznapi 40-es családapa, aki folyton küzd saját természetével egészsége megőrzéséért, túlsúlya, vérnyomása, figyelemzavara karbantartásáért, mindez nem könnyű feladat számára. “Egyél kevesebbet”, “mozogj többet” és “jól szervezett napirend szerint élj”, mondták neki a “retro” 90-es évek szakavatott tanácsadói. Igen ám, de mindez neki nem megy könnyen. Azért, hogy mihamarabb a lényegre térhessek, nem részletezem, miért – biztosan köztetek is akad olyan, aki küzdött már a fenti kérdések valamelyikének megoldásával. Térjünk inkább a megoldásra!

Hősünk aktuális törekvése arra irányult, hogy napjaink fitness-trendjeit követve, ő is elkezdjen napi 10 ezer lépést sétálni. Könnyűnek tűnik-e ez? Attól függ. Hősünk megnyitotta a fittness-appot a telóján és kiderült, hogy napi 2500-3000 lépés a baseline, amit törekvése megfogalmazásának idején általánosságban naponta sétál. Hát innen nézve a 10 ezer messzinek tűnt, de azt gondolta, megpróbálja. Miután először elhatározta, eljutott néha napi 5000-ig is, majd látva, milyen nehéz ez, több nekifutását is félbeszakította közel két éven át. “10k lépés minden nap?” egy újabb jó tanács, ami nehéznek bizonyult számára, és ezt szomorkodva konstatálta, de újra és újra megkísérelt valamit tenni eme szokás kialakítása érdekében.

Ha józanul átgondoljuk, érthető, hogy újra és újra eltántorodott. Ki szeret minden nap szembenézni a kudarcával. Jobb ezt nem is erőltetni, gondolta ő is. Történt aztán egyszer, hogy átgondolva B.J. Fogg tudományát a szokások kialakításáról (Tiny Habits címen jelent meg könyvben), azt gondolta:  “Tegyünk egy újabb, a korábbiaktól jelentősen eltérő kísérletet! Ha minden okosságomat bevetem, csak találok arra megoldást, hogy egyszer elérjek legalább 7k lépésig.” Ez ugyan nem 10k, de lényegesen több, mint, amit valaha sikerült eddig.”

Összeszedte hát rutin-tevékenységeit, amelyeket gondolkodás nélkül is elvégez minden nap, ezek olyan szokások, melyek elvégzéséhez nem kell külön figyelmeztetés, erőfeszítés és megjelölte azokat, amelyek segíthetik őt törekvése elérésében:

• a kutyát naponta min. 3-szor meg kell sétáltatni, de lehet többször és hosszabban, mint eddig,
• a városba el kell menni megbeszélésekre, de nem kell mindig motorizált eszközökre szállni,
• a család számára be kell vásárolni a boltban, de lehet ezt naponta és gyalog is, akár este 8 után a sarki közértből is, nem kell feltétlen hétvégi nagybevásárlást csinálni kocsival, és így tovább…

Képzeljétek, meglett neki a 7 ezer lépés!

Egyszer.

Viszont úgy tűnt, hogy ez nem is olyan fárasztó, és közel sem lehetetlen, tehát úgy határozott, engedélyez magának egy pici örömködést az átmeneti siker kapcsán. Meg is veregette saját vállát, és elmondta közvetlen környezetének, mit tapasztalt.

A sikerélmény újabb kísérletek elvégzésére sarkallta, mert bár még nem 10k, de már 7k, lehet, nem a mennyiség a kulcs, hanem az, ha megismétli. Némely kísérletei nem zárultak ugyan sikerrel, de hősünk megtanult annak is örülni, ha kipipálhatott egy számára nem annyira megfelelő módot törekvése előremozdítására, és utána továbbléphetett.

A kísérletezés oda vezetett, hogy kiderült, meg lehet ismételni akár minden nap is a 7k-t, ami hamar 8, majd 9, végül 10k is lett. Ma már könnyedén teljesíti elhatározását minden nap. Kiderült, hogy egy halom olyan holtidő van a mindennapokban, amikor össze lehet hozni 50-100 extra lépést, míg valamire várunk és az sem gond már, ha este néha úgy ér haza, hogy még nagyon sok hiányzik.

Mi történt itt viselkedéstudományi terminológiával leírva a folyamatot? Pár kiemelendő részlet:

1. Hősünk először engedélyezte magának, hogy kicsiben gondolkozzon:

Ha növelni akarjuk annak a valószínűségét, hogy egy cselekvést megteszünk, nagyon le kell egyszerűsítenünk, főként, ha szokássá akarjuk fejleszteni, így kevés motiváció, lelki erő is elegendő lesz ahhoz, hogy megtegyük és megnő a valószínűsége is, hogy sikerrel járunk. Ha szokássá akarjuk fejleszteni, ragasszuk a cselekvést olyan kiváltó eseményhez, amely már ma is egy szokásunkat vezérli (pl. reggel van és ki kell vinni a kutyát).

2. Ahogy hősünk kis lépésekkel sikerrel járt, megjött a kedve a további kísérletezéshez:

A sikerélmény támogatóan hat a motivációnkra és a felszabaduló dopamin-hormon nagyon gyorsan hozzásegít minket ahhoz, hogy alig várjuk, hogy újra megtehessük azt, ami a sikerélményhez vezetett. Nem kell 30-60-90 nap az apró szokások kialakításához, néha már 1-2 ismétlés is elegendő, adjunk csak egy mobiltelcsót egy kisgyerek kezébe.

3. Az ünneplés fontos: 

Ér örülni az első apró sikerélménynek, “ha már gondoltál rá, vagy beszéltél róla”, akkor is a csinálást támogattad. Amikor először sikerült 7k-t lépni, nem azon búsongott hűsünk, hogy még nem 10k, hanem annak örült, hogy ezt a köztes szintet elérte, és azon kezdett pörögni, vajon meg tudja-e ismételni, még mielőtt feljebb tette volna a lécet.

4. Amikor nem sikerült, új úton próbálkozott:

Igenis ér annak is örülni, amikor kipipálunk egy újabb módot, ami nem oda vezet, ahova tartani szeretnénk. Őrült gondolat ez a mi kultúrkörünkben, pedig nagyon is valid, ha belegondolunk. Igaz, nem erre neveltek minket: Az iskolában egyből bevarrták a karót, amikor nem tanultál, igaz? Aztán kaparhattál, hogy kijavítsd. Szerencsére szokásaink alakításakor legtöbbször nem varrja be senki a karót a naplóba. Ezt jó, ha tudatosítjuk magunkban. Lehetünk hát bátrabbak.

Következtetés:

Az, hogy kicsiben kezded, nem jelenti azt, hogy ott is fogsz maradni. Azt, hogy mi a könnyű, az aktuális képességszinted határozza meg, ami pusztán már attól is fejlődik, hogy az apró első lépéseidet megteszed, ezért nagyon fontos a megengedő attitűd, a kis lépések megtalálása. Nincs globálgalaktikus, mindenkinek működő recept egy adott szokás kialakításához, de te magad rá tudsz találni azokra első lépésekre, amelyeket, ha ügyesen emlékezteted magad és megünnepelsz, bármi is lett belőlük, akkor exponenciálisan megnöveled annak a valószínűségét, hogy egy újabb apró szokást helyezel el a saját cselekvési térképeden.

Ha eddig elolvastad, lehet, hogy megfogalmazódott benned a kérdés, tényleg valós-e a fenti történet. Igen, mindez velem történt, és a “sikeres” szakasz 2024 szeptemberében indult, bár ma már nem nevezném az azt megelőző időt sem sikertelennek. Ma sok más szokással gazdagabban, sok kilóval vékonyabban és sokkal boldogabban élem tovább életemet. Köszönet mindenkinek, aki a kezem ügyébe adta ezen tudásmorzsákat és ösztönzőleg hatott arra, hogy ki is próbáljam. Nem nevezem meg őket, ők úgyis tudni fogják. :o)

Neked mik az aktuális törekvéseid? Megvan, hogyan fogsz nekik apró lépésekben?