A tudásgazdaság térnyerése következtében a munka egyre “intellektuálisabbá” vált, egyre kevésbé lett látható. Nem láthatjuk például egy PowerPoint prezentáció hatását (bár, ha láthatnánk, valószínűleg nem töltenénk kismillió órát az életünkből színes diák készítésével). Az emberek által végzett cselekvések (gépelés, gondolkodás, olvasás, összefoglalás) és az eredmények (növekedés, termelékenység, innováció, teljesítmény) közötti kapcsolat egyre inkább láthatatlan, ami megkönnyíti, hogy dicsekedjünk a látszólagos eredményeinkkel a LinkedIn-en és az önéletrajzunkban: “az ott töltött időnk alatt 10%-kal növeltük a profitot”. Rendben; de miattunk, a munkánk ellenére, vagy véletlenül, amíg ott voltunk? 

Egy modern munkahelyen a munka és a látszattevékenységek közötti határ nem csak vékony, de egyre inkább eltűnőben van. Minél nehezebb megérteni, hogy valójában mit is csinálunk, annál könnyebb megjátszani, hogy szakértők vagyunk a témában. Minél többet fizetnek valakinek a pozíciójában – mert a speciális készségek általában absztrakt, intellektuális és szimbolikus folyamatokat takarnak és kevésbé látható, kézzelfogható tevékenységeket – annál nehezebb megállapítani, hogy valóban jó-e abban, amit csinál vagy egyszerűen csak szerencsés. A munka tulajdonképpen egy tranzakció: eladjuk az időnket és az adottságainkat egy vállalatnak, aki cserébe pénzt ad nekünk, hogy fedezzük saját magunk és a családunk megélhetését. A kompenzáció szó is erre utal: eladunk valamit amiért cserébe kapunk valamit.

Adam Grant pszichológus Hidden Potential c. könyvében azt fejtegeti, hogy összekeverjük a reagálóképességet a kompetenciával és a jelenlétet – legyen az fizikai vagy digitális – teljesítményként értelmezzük. Biztosan te is voltál már úgy, hogy a tested ott volt az épületben, de a gondolataid máshol jártak. A jelenlét az, amikor ott ülünk a gépünk előtt és közben Facebookolunk vagy épp a kedvenc webáruházunkban bóklászunk vagy amikor időben beérünk a munkahelyre, de egy órát töltetünk kedvenc online újságunk olvasgatásával vagy esteleg fél óra kávészünettel indítjuk a napot. Nem hinném, hogy az emberekkel lenne baj, egyszerűen csak rosszul mérjük a teljesítményt. A legtöbb vezető rosszul értékeli a teljesítményt: az utóbbi történések, a szimpátia és az önbizalom alapján elfogultak, ugyanis könnyebb jutalmazni azokat, akik ügyesen mutatják, hogy dolgoznak, mint azokat, akik valóban dolgoznak. Gyakran az értékteremtés fogalmát is összekeverjük azzal, hogy valaki könnyebben kezelhető számunkra. 

Egy olyan világban, ahol az észlelés, a benyomás elhomályosítja a valóságot, azok, akik meggyőző történetet tudnak mesélni a munkájukról, gyakran jobb értékelést kapnak, mint azok, akik csendben valódi eredményeket produkálnak. Ez magyarázata lehet annak, hogy miért virágoznak olyan divatos dumák az üzleti életben: a “szinergiák kihasználása” vagy épp “stratégiai együttműködés”. És épp ez a poén: minél több időt fordítunk a munka látszatának fenntartására, annál kevesebb idő marad a valódi munkára, viszont annál sikeresebbek lehetünk a munkahelyen. Nem kell felelősnek lennünk az eredményekért, amíg időben beérünk a munkahelyre. Nem kell kompetensnek lenni, ha tudunk tenni arról, hogy valaki más inkompetensnek látszódjék. Nem kell ötletekkel előrukkolnunk, ha valaki mást ostobának tudunk beállítani. 

Az elmúlt években vagy talán évtizedben folyamatosan fejlődött a képességünk, hogy produktívnak tűnjünk és a közösségi média segítségével (pl. LinkedIn állapot-frissítések) szinte tökéletesre csiszoltuk. Az a helyzet, hogy ez egyre rosszabb lesz. Ahogy a munka egyre inkább szellemi jellegűvé válik, egyre jobban tudjuk manipulálni a rendszert. A benyomáskeltés meta-készséggé vált: nem maga a munka a fontos, hanem az a képesség, hogy mások elhiggyék, hogy jól dolgozunk. Pszichológiai tanulmányok többször is kimutatták, hogy az emberek rossz ítélőképességgel rendelkeznek a kompetencia terén, gyakran összetévesztik az önbizalmat a képességgel: például csoportos helyzetekben a többet beszélőket nagyobb valószínűséggel választják vezetőnek. 

A Bullshit Jobs című könyvében David Graeber egy olyan munkakategóriát ír le, amely annyira értelmetlen, hogy még azok sem tudják igazolni a létezését, akik végzik. Egész iparágak – vállalati megfelelőség, stratégiai kommunikáció, munkavállalói élmény – tele vannak olyan emberekkel, akik nem biztosak abban, hogy mi a munkájuk célja (pl. mood manager), de abban azért biztosak, hogy tele kell legyen a naptárjuk megbeszélésekkel. Vagy prezentációkat készítenek, amelyek összefoglalják azokat a megbeszéléseket, amelyek más prezentációkat foglaltak össze, esetleg e-maileket küldenek arról, hogy “visszatérjünk” egy olyan gondolathoz, amit senki nem tartott fontosnak elsőre sem vagy vízió- és küldetés-nyilatkozatokat szerkesztenek újra a hangnem miatt vagy épp a munkaidejüket rögzítik egy szoftverben, hogy elszámoljanak azzal az idővel, amit a kitöltésére fordítottak. 

Miért maradnak fenn ezek a munkák? Mert úgy néznek ki, mint a munka. Ha a főnökünk nem tudja mérni a teljesítményünket, akkor megelégszik azzal, hogy lenyűgözi a folyamat. 

Én kevésbé vagyok AI hívő, nem igazán hiszek korunk nagy időmegtakarítójában. A legújabb tanulmányok szerint az olyan eszközök, mint a ChatGPT 40-50%-kal csökkenthetik a tudásmunkások feladatvégzési idejét. Azok a feladatok, amelyek korábban egy órát vettek igénybe – jelentések írása, kód generálása, marketing szövegek készítése – most percek alatt elvégezhetők. 

De hol vannak a hatalmas produktivitási nyereségek? Nem igazán látjuk őket, mert a produktivitás nem csak a kibocsátásról szól, hanem a bemenetről is. Ez egyszerű matematika: ha felére csökkentjük az erőfeszítéseinket, de nem növeljük az eredményességünket, akkor mindössze technikailag válunk produktívabbá, mivel valószínűleg az így felszabadult időt arra fordítjuk, hogy úgy tegyünk, mintha még mindig elfoglaltak lennénk, nehogy a főnökünk elkezdjen azon gondolkodni, hogy esetlen megváljon tőlünk. (Azt mondják, hogy az AI a junior munkákat váltja ki. Ez esetben fel kell gyorsítani a munkaerőpiacra frissen kilépő munkavállalók betanítását, különben nem lesz mit csinálniuk. Az is hatékonyság javulása ellen dolgozik, hogy valószínűleg ezt a seniorabbak a felszabaduló idejük terhére lesznek kénytelek elvégezni).

Végső soron a modern munkahelyen a siker kevésbé függ a munkánk minőségétől vagy mennyiségétől, hanem inkább attól, hogy mennyire tudunk meggyőzni másokat arról, hogy dolgozunk. Bármennyire is cinikusnak hangozhat, ez a logikus következménye annak, hogy a valódi munkát nehéz mérni, és a puha készségek – különösen az önreklámozás – uralkodnak mindenek felett. A probléma nem az, hogy az emberek nem dolgoznak, hanem az, hogy ritkán beszélünk a teljesítmény és a látszat közötti szakadékról. 

Milyen tanulságokat szűrhetünk le? Ha vezetők vagyunk, az eredményeket mérjük, ne a tevékenységekre figyeljünk. Ha munkavállalók vagyunk, persze tartsuk szem előtt, hogy a meggyőzés számít, de ne tévesszük össze a színlelést a valódi hatással. És ha azon gondolkodnánk, hogy hogyan növelhetjük a produktivitásunkat, érdemes azzal kezdeni, hogy korábban kicsekkolunk a munkából. Lehet, hogy nem végzünk el több feladatot, de mindenképpen okosabbá válunk annak tekintetében, hogy kitaláljuk, hogyan csináljunk valami produktívat a felszabadult időnkben, ahelyett, hogy a közösségi médián pazarolnánk el.