Act2Manage - Blog #Robert Dobay

Challenging the mainstream

If we want better business contribution from HR, we must challenge three assumptions:

1. That culture is intangible

It can be measured.
It must be measured.
And it should drive strategy, not follow it.

2. That HR is soft

People decisions are the hardest, most expensive, and most impactful decisions in business.
They need instrumentation, not intuition.

3. That HR is the “owner” of people problems

Most people problems are leadership problems or system problems.
HR must architect systems that make leaders — and the organization — accountable for culture, performance, and engagement.

The Listenbourg story teaches us that collective beliefs can create entire realities. It’s time for organizations to consciously rewrite theirs.

Build HR into a data-driven strategic engine
Design workplaces to better support "Quality of Life"
Replace opinions with instrumentation
Build systems that reward experimentation, not conformity

If we do this, innovation will return - not as a fortunate incident, but as an organizational habit.

Subscribe to our content updates

Stay informed about our latest publications and free workshop through email. Subscribe here.

Latest blogposts

Highly engaged but deeply exhausted: Why women are carrying todays workplaces

Mon, 24 Aug 2026 12:55:09 +0100

Recent data from a Gallup report reveals a paradox that should concern every executive and HR leader: women are more engaged at work than men, yet they are also significantly more burned out. This is not a contradiction. It is a warning signal. The pattern raises a critical question: how long can organizations rely on women’s commitment while failing to address the conditions that exhaust them?

Gallup’s latest analysis shows that for the fourth consecutive year, women report higher employee engagement than men, while simultaneously experiencing substantially higher levels of burnout. In Q4 2025, 34% of full‑time working women in the U.S. were engaged, compared with 28% of men. At the same time, 31% of women reported feeling burned out “very often” or “always,” versus 23% of men.

Let's make something clear in the very beginning: employee engagement is often treated as the gold standard of workforce health but engagement alone does not protect us against burnout. In fact, Gallup’s data suggests the opposite may be true for women: high engagement can coexist with chronic strain. Data suggest that one in five women (20%) say they are extremely motivated to pursue career development opportunities, compared with 16% of men. Yet sustained overperformance in structurally unsupportive environments comes at a cost. Burnout threatens women’s long‑term leadership capacity, not because of lower resilience, but because of persistent overload.

The hidden load: why burnout hits women harder

1. The unpaid work gap still shapes paid work outcomes

Globally, women spend 2.8 more hours per day on unpaid care and domestic work than men, a gap that is projected to persist well beyond 2030. The International Labour Organization estimates that over 16 billion hours of unpaid care work are performed every day worldwide, the majority by women. This “second shift” accumulates as cognitive load, emotional labor, and time pressure — factors strongly associated with burnout. OECD research confirms that during periods of systemic strain (such as the pandemic), mothers absorbed the majority of additional caregiving responsibilities, leading to higher stress and labor‑market penalties.

2. Emotional labor remains invisible but costly

Research consistently shows that women perform more emotional labor at work, including relationship management, conflict smoothing, and informal people support. While often praised culturally, this labor is rarely rewarded structurally. A large body of academic research links emotional labor and work–family conflict to higher emotional exhaustion among women, even when engagement remains high. Simply put: women are often carrying not just tasks, but the emotional stability of teams.

Why high engagement can accelerate burnout

Gallup has shown repeatedly that managers account for up to 70% of the variance in team engagement. But engagement without clear boundaries, role clarity, and support can morph into overextension, because highly engaged employees say yes more often, take ownership beyond their roles and absorb pressure to make things work. When this pattern intersects with gendered expectations, being helpful, reliable, available, the result is sustainable performance in the short term and unsustainable strain in the long term.

The problem intensifies with career progression. According to the Women in the Workplace 2025 study by McKinsey and LeanIn.org, burnout among senior‑level women is at its highest level in five years. Nearly 60% of senior women report frequent burnout, compared with 50% of senior men. The study finds that:

Women are just as committed to their careers as men,
Ambition gaps disappear when women receive equal sponsorship and support,
Burnout rises when responsibility grows without authority, recognition, or flexibility.

This directly challenges the narrative that women are “opting out.” What we are seeing instead is rational withdrawal from unsustainable systems.

What this means for companies and HR

I totally understand the disappointment of female managers when I can see how their companies and HR reacts to this challenge, because the takeaway is not that women need more resilience training. It is that organizations are over‑extracting commitment without redesigning work: 42% of women who voluntarily left the workforce cited caregiving pressures, often in organizations with limited flexibility.

HR professionals may think of changing their priorities:

Redesigning roles, not just workloads
Training managers to actively monitor burnout risk among high performers
Normalizing boundaries for engaged employees
Valuing emotional labor explicitly in performance systems
Treating flexibility as a structural capability, not a personal accommodation

Act2Manage Application

An interactive, gamified, practice-oriented leadership development application that provides immediate help and enables follow-up to the most common dilemmas.

What organizations can do

Women’s high engagement is not an infinite resource. If engagement is rising while burnout accelerates, the system is broken, even if productivity looks fine today. In other words, commitment flourishes where capacity is protected. The data is clear: women’s engagement is not the problem. Work design is. Addressing burnout requires systemic action and not individual coping strategies.

1. Redesign roles, not just workloads

High‑engagement roles often grow quietly over time. Build "role reviews" into performance cycles, not just headcount planning.

What has been added to roles without being removed
Where responsibility exceeds decision authority
Whether helpful tasks (coordination, emotional labor, onboarding others) are disproportionately carried by women

2. Treat burnout risk as a leadership signal

Burnout among highly engaged employees is often misread as a personal resilience issue rather than a system failure.

Track burnout alongside engagement, not after it
Train managers to spot burnout risk specifically among high performers
Intervene early with workload redesign, not motivational conversations

3. Make emotional labor visible and valued

Relationship management, team cohesion, mentoring are real contributions, but they are rarely recognized or rewarded.

Name these contributions explicitly in performance criteria
Balance them with recognition, progression opportunities or load reduction

4. Normalize boundaries for engaged employees

The most engaged employees are often the least protected. Availability becomes expectation; commitment becomes entitlement. Though, reliability may not necessarily equal to constant accessibility.

Encourage leaders to model boundaries themselves
Reward sustainable performance, not heroic overextension

5. Invest in managers as capacity builders

Managers account for most of the variance in both engagement and burnout. Yet many are promoted without support for this responsibility.

Develop managers to better design work, not just allocating tasks: flexibility should not depend on negotiation skills. When it does, it often disadvantages women.
Equip them to say no upward, and protect team capacity
Hold leaders accountable for sustainable performance outcomes too

Subscribe to our content updates

Stay informed about our latest publications and free workshop through email. Subscribe here.

Latest blogposts

Egy jó vezető hiteles

Mon, 17 Aug 2026 07:54:25 +0100

Klasszikus tanács! Csakhát az a gond vele, hogy az érzelmi intelligencia, a társas készségek és a karrier terén végzett több száz tudományos tanulmány pont semennyire se támasztja alá. Kevés önsegítő ötlet terjedt el olyan széles körben, mint a "légy önmagad" tanács. A hitelesség a vezetés világában olyan, mint a napi 2 liter víz: minden tréner esküszik rá, mindenki ajánlja, de senki sem tudja megmondani, mennyi az elég.

Legyen szó állásinterjúról, munkahelyi helyzetekről vagy karrierválasztásról, gyakran arra biztatnak bennünket, hogy kompromisszumok nélkül, "hitelesen" cselekedjünk. Bár nincs egyetemes definíciója a hitelességnek, mainstream tanácsadók lényegében négy általános elvre redukálják a fogalmat:

Mindig légy őszinte másokhoz és magadhoz is
Ne aggódj amiatt, mit gondolnak rólad mások
Kövesd a szívedet és az értékeidet, bármi történjék is
Hozd be teljesen önmagad a munkába

Meg kell valljam, megnyugtató hallani ezeket, vonzók és bátorítók is, azonban jó szándékuk ellenére több probléma is van velük:

1. Az őszinteség buktatói

Az a tanács, hogy mindig legyél őszinte, azt feltételezi, hogy az őszinteség eleve előnyös. Így leírva, könnyen belátható, hogy ez nem igaz. Először is, állandóan hazudunk magunknak, ami elég nehézzé teszi az őszinteséget másokkal. Az öntudatosság minden lehetséges előnye ellenére az önmegtévesztés a norma. Ennek praktikus oka van: azok, akik túlzóan magabiztosak a saját képességeikkel kapcsolatban, könnyebben lenyűgöznek másokat. Ezzel szemben azok, akik pontosabban érzékelik a korlátaikat, gyakran nehezen tudnak önbizalmat sugározni. A megtévesztés – különösen kegyes hazugságok formájában – nagyon jó szolgálatot tesz a munkahelyen. Az állásinterjúk, teljesítményértékelések és munkahelyi interakciók során általában azokat jutalmazzák, akik önmaguk kifinomult, polírozott verzióját adják és nem az őszinte arcukat. Annak ellenére, hogy az emberek azt mondják, hogy értékelik az őszinteséget, azért inkább azt szeretik, ha azt mondják nekik, amit hallani akarnak, nem pedig azt, amit szerintünk hallaniuk kellene. Akkor is, ha az előbbi színlelés, míg az utóbbi igazmondás.

2. Mások véleményének fontossága

Rominak hangzik az, hogy figyelmen kívül kellene hagynunk, mit gondolnak mások rólunk, már a billentyűzetem is a szabadság illatát árasztja, de ez egyszerre irreális és kontraproduktív. Társas lények vagyunk, a sikerünk a hírnevünktől, a belénk vetett bizalomtól és a kapcsolatainktól függ. Társadalompszichológiai kutatások mutatnak rá arra, hogy mások rólunk alkotott képe kulcsfontosságú az előrelépéséhez: a felvétel, az előléptetések és a szakmai lehetőségek nem attól függenek, hogy mennyire gondoljuk jónak magunkat, hanem attól, hogy mások mennyire gondolnak jónak bennünket. A hitelesség esetében sem az számít, hogy mennyire érezzük autentikusnak magunkat, hanem az, hogy mások hitelesnek (őszinte?, megbízható?, kiszámítható? stb.) találnak-e bennünket.

Ha figyelmen kívül hagyjuk a külső véleményeket durvának, érzéketlennek, sőt nárcisztikusnak is tűnhetünk. Hatékonyabb megközelítés, ha egy picit átgondoltan kezeljük az imázsunkat. A hírnevünket elsősorban nem mi építjük, hanem amit mások mondanak rólunk, így tulajdonképpen nem is mi birtokoljuk, pusztán hat ránk. Az egyetlen módja annak, hogy javítsunk a rólunk kialakult képen az, hogy megértjük, mások hogyan látnak bennünket. Ha azt mondják, hogy ló vagy, ne hidd el! Ha többen mondják, vegyél egy nyerget.

3. A vakon követés kockázata

Popkulturális mantrává vált, hogy "kövesd a szíved". Sajnos az érzelmek és az ösztönök ritkán megbízható útmutatók. Valójában inkább az impulzív, utólag megbánt és elfogult döntések forrásai és az előítéleteink alapkövei. Daniel Kahnemann évtizedeken át kutatta, hogy hajlamosak vagyunk gyorsan gondolkodni. Egy picit szélsőségesebb értelmezésben, egyáltalán nem gondolkodunk. Az értékeinkhez való ragaszkodás, a külső tényezők (pl. a munkahelyi kultúra, társadalmi normák) figyelembevétele nélkül, felesleges súrlódásokat okozhat. Miért az a legjobb nekünk, ha hűek maradunk az értékeinkhez, amikor éppenséggel nyitottak lehetünk mások értékeire, megérthetjük a nézőpontjukat és az érzéseiket? Hogyan dolgozhatunk befogadó vállalati kultúrában együtt, ha mindannyian mereven ragaszkodunk saját értékeinkhez?

És mi van akkor, ha az értékeink önző érdekek? Miért ne értékelhetné valaki a kapzsiságot, a hatalmat, a státuszt, sőt, hogy kihasználhat másokat? Tényleg a "hűnek maradni" a legjobb tanács?   Ha egyes értékek jobbak, mint mások, hol húzzuk meg a határt? Honnan tudjuk, mely értékek kívánatosak és melyeket kell elnyomni? Talán némi önkritikával, alázattal és nyitottsággal olykor megkérdőjelezhetjük az értékeinket és felmérhetjük a következményeiket; igyekezhetünk mások értékeinek tolerálására és az együttműködésre egy diverz vállalati kultúrában.

4. A "hozd be magad a munkába" mítosza

Ez a mondás azt sugallja, hogy a transzparencia és az önkifejezés mindig előnyös. Valójában elég vékony a határ a hitelesség és a túl sok mindent osztunk meg között. Túl sok személyes információ megosztása félreértésekhez vezethet, kényelmetlenségeket okozhat vagy akár az imázsunk is bánhatja. Ha azt feltételezzük, hogy a kollégák őszintén érdeklődnek az iránt, hogy kik is vagyunk valójában és eszeveszetten szeretnének találkozni a gátlástalan énünkkel, gondoljuk át újra. A legjobb esetben az igazi énünk olyan ember, akit talán három-négy ember tanult megszeretni. :)

Sokan a munkát egyszerűen munkának látják és nem az identitásuk központi részének. A legtöbb ember elmegy dolgozni azért, hogy fizetést kapjon és megéljen. Rengeteg más dolog adhat értelmet az életünknek a munkán vagy a karrieren túlmenően; egy picit vad azt feltételezni, hogy az embereknek a személyes és a szakmai énjüket ötvözniük kellene a munkahelyen.

A hitelességet gyakran a siker egyik fontos összetevőjeként mutatják be, olvashatunk elrettentő példákat és homályos sikertörténeteket is az autentikus vezetői viselkedésről. Az írások nem igazán említik azt, hogy mennyire gyakori vagy fenntartható az autentikus vezetői viselkedés. Azok az értékek, amelyeknek irányítaniuk kellene egy vezető viselkedését, nem reprezentálják a vezetőket általánosságban, és alig valósíthatók meg. Annak ellenére, hogy rengeteg tanácsot kapunk az autententikus vezetésről, annak elterjedtségét és fenntarthatóságát ritkán tárgyalják. Azt sem tudjuk, hány vezető dolgozik Budapest XI. kerületében, nemhogy hányan vezetnek autentikusan. Tulajdonképpen van néhány tanács, amit fogalmunk sincs, hányan követnek. Akkor honnan tudjuk, hogy a tanács jó-e? Ha a hitelesség széles körben elterjedt vezetői viselkedés lenne, nem kellene tanítani.

Még ha jó is, a valóság az, hogy ellentétes erők éket vernek a szándékok és a cselekedetek közé. Egyrészt ott van a vezető értékrendszere: az, hogy mit gondol egy adott helyzetről, másrészt pedig az a viselkedés, ami sikeressé teszi a szerepében és segíti az előrehaladását. Ha nem szerettük Bandit az iskolában, nem lógtunk vele, nem beszéltünk vele sokat. A munkahelyen ezt nem igazán lehet kivitelezni. Nem hiszem, hogy a HR elégedett lenne egy olyan válasszal, hogy rúgja ki Anitát, mert nem kedveljük. Nem kell jogásznak lennünk ahhoz, hogy úgy belássuk, ez az érv jogilag nem védhető, így elkezdünk mindenféle okot gyártani, fegyelmit adunk neki valamilyen policy-re hivatkozva. Ezt hitelesnek mondanánk? Nem értünk egyet a fizetésemelés szabályaival, mert nem találjuk igazságosnak, de jó katona módjára végrehajtjuk. Vajon hitelesek leszünk a kollégáink szemében?A helyzet csak egyre rosszabb lesz, ahogyan felfelé haladunk a ranglétrán. Hitelesen kommunikálnánk a befektetőkkel a cég helyzetéről, ha az éves bónuszunk múlik rajta? Azt hiszem, a viselkedésünket leginkább az határozza meg, mit kell tennünk a sikerhez, és kevésbé az, ami éppen igaz.

Adódik az a kérdés is, hogy melyik önmagunkhoz kell hűnek lennünk, akik tíz éve voltunk vagy akik most vagyunk? Mi van, ha amit értékelünk és fontosnak tartunk, az idővel változik? Azok a viselkedések, amelyek segítenek megoldani egy helyzetet, szintén változhatnak. Például lehet, hogy kemények vagyunk egy szituációban pedig úgy általában lazák vagyunk. A vezetés paradoxona az, hogy a sikerhez vezető tulajdonságok nem feltétlenül ugyanazok, amelyek a vezetőket a csúcson tartják. A hitelesség forszírozása nem egy hasznos életvezetési trükk, hanem egy félrevezető elképzelés, amely könnyen visszaüthet és kontraproduktív viselkedésekhez vezethet.

Egyes kutatások szerint az emberek annyit hazudnak, csalnak, hogy még épp biztonságban érezzék magukat. Dan Ariely például azt állítja, hogy a legtöbben becsületesnek tartják magukat, mégis szinte mindenki apró módon csal. Épp csak annyira, hogy megtartsa a pozitív énképét.

Szinte mindig jobban járunk, ha nem vagyunk önmagunk, mert a interakciók a való életben kiegyensúlyozottabb megközelítést igényelnek. A hitelesség keltette szabadság ott ér véget, ahol a mások iránti felelősségünk kezdődik. A munkában úgy navigálhatunk hatékonyan, hogy felmérjük, mikor kell őszintének lenni és mikor célravezetőbb etikusan, de megtévesztően cselekedni annak érdekében, hogy jobb benyomást keltsünk, kedvesnek, törődőnek tűnjünk és pozitív reputációt vívjunk ki magunkak valamint, hogy ne maradjunk túl autentikusak. :)

—

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című e-könyvét!

Act2Manage Application

An interactive, gamified, practice-oriented leadership development application that provides immediate help and enables follow-up to the most common dilemmas.

Subscribe to our content updates

Stay informed about our latest publications and free workshop through email. Subscribe here.

Latest blogposts

Hogyan kövesd a munkát anélkül, hogy mikromenedzser lennél?

Mon, 10 Aug 2026 08:38:16 +0100

Ez a kérdés égeti el az egyik legtöbb energiát a vezetőknél. Hogyan lásd át, ki mit csinál és mire számíthatsz, miközben nem ülsz folyamatosan az emberek nyakán? Hogyan kérj számon eredményeket úgy, hogy a bizalom se sérüljön? Az irodában ezt a problémát a fizikai kontextus megoldotta, az emberek látták egymást dolgozni. Érezték, mikor pörög ezerrel egy projekt, és mikor akadt el a folyamat. Az otthoni munkavégzéssel ez a kontextus javarészt eltűnik.

A munkatársak rengeteget tanulnak az elvárásokról a környezeti jelekből, az otthoni munkavégzés következtében azonban ezek a jelek többnyire elvesznek. Amit korábban a levegőből inhaláltak a koponyájukba, azt a vezetőnek kell világosan elmondania (mondjuk mindegy is, hogy az irodából vagy otthonról dolgozik valaki). Ha elnagyoljuk ezt a lépést, a kolléga maga fogja kitölteni a hiányt a saját verziójával. Az ő feltételezései pedig ritkán találkoznak azzal, ami a mi fejünkben van.

A tiszta elvárás a bizalom alapja

A Gallup adatai szerint az elköteleződés szempontjából egyik legalapvetőbb kérdésnél elvérzik a legtöbb vezető: "Tudom, mit várnak tőlem a munkahelyemen." Odáig kb. eljut a legtöbb vezető, hogy egyértelmű teljesítményelvárásokat fogalmazzon meg. Ha világos kereteket adunk, a célon túlmenően azt is üzenjük a munkatársunknak, hogy tiszteljük a feladatkörét és figyelünk rá. A ködös elvárások nemcsak zavart okoznak, hanem azt a bántó üzenetet is hordozzák, hogy nem gondoltuk át komolyan mit is szeretnénk elérni.

A mikromenedzser egyébként nem rosszindulatból ellenőriz folyamatosan mindent. Egyszerűen fél. Fél attól, hogy elveszíti a kontrollt, és a dolgok egyszercsak kicsúsznak a kezéből. A félelem önmagában teljesen érthető, a folyamatos ellenőrzés (csesztetés) viszont csak ront a helyzeten. Ha az elvárások tiszták, az napi ellenőrzés nagy része feleslegessé válik, mert mindketten pontosan ugyanazt tartjátok sikernek.

Milyen az elvárás, ami valóban működik?

Tapasztalatom szerint a hatékony elvárás három tulajdonsággal bír:

Világos: konkrét felelősségeket nevez meg, elmagyarázza a kiváló munka kritériumait és rögzíti a mérőszámokat.
Összehangolt: az eredményeket a csapattag képességeihez és a közös célokhoz igazítja.
Együttműködő: a munkatárs tehetségére épít és engedi, hogy ő maga is alakítsa a sikert.

Azt látom, hogy a vezetők többsége az együttműködő részt hagyja ki a folyamatból. Végülis attól jó egy vezető, ha kitolja magából a KPI-t, amit a melegvízfogyasztónak el kell érnie - gondolják. Ha a mércét egyedül állítod fel, az mindig a te mércéd marad. Ha a munkatársad is formálhatja a kereteket, sokkal inkább a sajátjának fogja érezni azokat és sokkal kevesebbszer kell majd a háta mögött állnod.

—

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című e-könyvét!

Subscribe to our content updates

Stay informed about our latest publications and free workshop through email. Subscribe here.

Latest blogposts

Van igazán jó barátod a munkahelyen?

Mon, 03 Aug 2026 12:37:42 +0100

Furcsán hangzik, hogy egy vezetőnek azzal kellene foglalkoznia, hogy a kollégák barátkoznak-e egymással. Végülis felnőtt emberek, majd lerendezik egymás között a cimbizést. Több kutatás viszont makacsul ugyanazt mutatja: akinek van legalább egy igazán jó barátja a munkahelyén, az elkötelezettebb és sokkal tovább marad a cégnél.

Mondjuk az kb. látható, hogy az irodában ki-kivel bandázik, kávézik, ebédel, sportol, dohányzik, stb. Ugyanakkor vannak kollégák, akik sokat vagy rendszeresen távolról dolgoznak. A munkatársi kapcsolatok szempontjából a legnagyobb, legveszélyesebb különbség az iroda és a home office között az, hogy ez a kötődés egyáltalán nem alakul ki magától. Az irodai barátságok többnyire a véletlen művei: együtt vártok a liftre vagy egy agyhalott prezentáció közben összenéztek vagy az ebédnél egymás mögött állva lenyűgözve bambultok a bámulatos képességgel parafapapucs minőségűre szárított csirkemellre és megszületik valami közös. Otthonról dolgozva ezek a spontán pillanatok nem lesznek.

Miért érdemel figyelmet a munkahelyi barátságra?

Ha belegondolunk, eléggé kézzelfogható élmény egy munkahelyi barát, aki meghallgat és tanácsot ad a káosz közepén vagy épp reményt nyújt akkor, amikor elcsesztünk valamit. Simán elképzelhető, hogy pont egy ilyen kapcsolat miatt nem adjuk fel egy pocsékul sikerült hét után sem. A távmunkás kolléga viszont fokozottan ki van téve az elszigetelődésnek. Az elszigetelt ember pedig ritkán panaszkodik nyíltan, inkább csendben elengedi a dolgokat, egyre kevésbé lesz jelen és végül már csak a minimumot hozza. Mire észreveszzük a problémát, lélekben már félig felmondott.

Fontos tudatosítanunk, hogy az elköteleződés mindig megelőzi a teljesítményt! A kötődés jön előbb és a jó minőségű munka ennek következtében alakul ki. Ha arra várunk, hogy előbb legyen meg a jó teljesítmény és majd utána foglalkozunk a kapcsolatépítéssel, nagyon sokáig kell várnunk az eredményekre.

Amit az irodában a véletlen adott, azt most neked kell megszervezned

Könnyen belátható, hogy ami nem alakul ki magától, azt nekünk kell forszíroznunk. Azért ha lehet, ne úgy, hogy beleerőltetjük a bandát egy fékevesztett csapatépítésbe. Ez már akkor se működött, amikor a hívői még teli garatból evangelizálták, hogy ezután majd párját ritkító lesz a csapatmunka. A kényszerű csapatépítések meg a naptárba kötelezően beírt virtuális kávézások pontosan azt hozzák, amit ígérnek: egy feszengős, kötelező programot, ami csak mindenki idejét rabolja anélkül, hogy valódi értéket teremtene. A legjobb része az, amikor vége van.

Ehelyett sokkal jobban járunk ha a kapcsolódás lehetőségét magába a napi munkába építjük be. A megbeszéléseket (főleg ha online) érdemes az emberrel kezdeni, a feladatok ráérnek a második másodpercben is. :) Hagyjuk, hogy a résztvevők először magánemberként kapcsolódjanak be (érezzék, hogy valóban figyelünk rájuk) és csak utána borítsák ki a státusz-vödör tartalmát az asztalra. Bátorítsuk a kollégákat, hogy emeljék fel a telefont és hívják fel egymást ahelyett, hogy folyamatosan chatben írnának egymásnak. Ahogy az irodában is benézünk valakihez egy gyors kérdésre, megtehetjük ezt virtuálisan is. Persze lehet, hogy mindezek nem hoznak bámulatos fordulatot, de csökkentik az elszigetelődés kockázatát.

A csend, ami nincs benne a naptáradban

A távmunka igazi paradoxona az, hogy az emberek egyszerre lesznek elérhetőbbek és egyúttal távolabb tőled, mint valaha. Bármikor rájuk írhatsz, de valójában fogalmad sincs, mi zajlik bennük a monitor mögött. Vezetőként úgy is hozzá tudsz járulni az emberi kapcsolatok építéséhez, hogy biztosítod azt a biztonságos teret, ahol a problémák felszínre kerülhetnek, mielőtt komoly bajjá fajulnának. Egy olyan csapatban, ahol az emberek valóban kapcsolódnak egymáshoz könnyebb kezelni a kríziseket is: van, kihez fordulni, és van, aki azonnal és őszintén visszajelez. Nagyon hasznos, hogy az 1:1-ek benne vannak a naptáraitokban, hiszen így nagyobb valószínűséggel tartjátok meg, mintha spontán jutna eszedbe. Emellett érdemes azt is észben tartani, hogy a valódi kötődés szinte mindig a hivatalos kereteken kívül születik meg: egy telefonhívás, aminek nincs szigorú napirendje, egy gyors üzenet, ami nem kér számon semmit, csak őszintén megkérdezi, hogy van a másik. Ezek a spontán pillanatok sokkal mélyebben megmaradnak az emberekben, mint a kötelező heti státuszok.

—

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című e-könyvét!

Act2Manage Application

An interactive, gamified, practice-oriented leadership development application that provides immediate help and enables follow-up to the most common dilemmas.

Subscribe to our content updates

Stay informed about our latest publications and free workshop through email. Subscribe here.

Latest blogposts

Mindenki másképp csinálja otthon

Tue, 21 Jul 2026 09:56:11 +0100

Van, akit valósággal felszabadít az otthoni munkavégzés. Csend veszi körül, és végre senki sem szakítja félbe a gondolatait óránként. Más viszont két hét után már a falat kaparja, hiányzik neki a nyüzsgés meg a közös ebéd, amit korábban talán még nyomasztónak is tartott. Az egyik ember éjfélkor rakja össze a legjobb anyagait, a másiknak meg muszáj nyolckor pontosan az asztalhoz ülnie, hogy működjön a napja.

Egyik hozzáállás sem rosszabb a másiknál, egyszerűen csak mások vagyunk.

Az otthonról dolgozó kollégával "akkor kezdődnek a bajok", amikor vezetőként azt feltételezzük, hogy a a többség pontosan úgy működik, mint mi. Vagy ahogy egy általunk idealizált átlag-munkavállalónak működnie kellene. Ez a feltételezés irgalmatlanul drága tévedéssé válik, a bánjunk mindenkivel egyformán elv láthatóan több problémát okoz, mint amit megold. Ráadásul a munkavállalóknak nem is az egyforma bánásmódra van igényük.

Emberek vagyunk, nem erőforrások

A személyre szabott vezetés segít abban, hogy a távmunkás kolléga biztonságban érezze magát. Ez az elkötelezettség egy alapja. A folyamat ott indul, hogy valóban meghallgatjuk a kollégánkat; a saját igényeikhez és céljaikhoz szabjuk a vezetési stílusunkat. A cél valahol az lenne, hogy a munkatárs érezze, hogy megértettük őt és valódi lehetőséget kap arra, hogy azt csinálja, amiben a legjobb. Távmunkában ezt a legkönnyebb szem elől téveszteni, hiszen nem látjuk, min akad el a napja és nem halljuk, amikor olyan feladatokkal megy el az ideje, amikhez alig van bagolyköpetnyi hozzáadott értéke.

Három irányból nézni ugyanazt az embert

A Gallup kutatásai szerint a vezetőnek érdemes három különböző szemüvegen át figyelnie a csapat tagjait.

Erősség-alapú megközelítés: arra figyeljünk, mi tartja mozgásban a másikat, és mi szívja el az energiáit a távmunka során.
Elköteleződés-fókusz: kérdezzük meg rendszeresen, hogyan jut hozzá a szükséges információkhoz, és nem szakadt-e el teljesen a többiektől.
Teljesítményorientált nézőpont: fókuszáljunk arra is, hol akadoznak a folyamatok, és van-e ami nyomasztja őt otthon.

Nem nézhetjük az embereinket egyetlen sémán keresztül. Ugyanaz a kolléga teljesen más képet fest magáról az erősségei, az elkötelezettsége és a teljesítménye alapján. Mind a három megközelítésre szükségünk van ahhoz, hogy tisztán lássuk, mi történik vele a valóságban.

Mit nyerhetünk ezzel vezetőként?

Ha a munkatársunk érzi, hogy valóban figyelünk rá és értjük őt, az önmagában motiválóan hat. Nem kell béremelésért puncsolni vagy épp fitnesz bérletet kérni a HR-től. Elég, ha nem érzi magát "munkavállalói azonosítónak" egy Excel-táblázat sorában. Remote környezetben az emberi kötelék sokkal gyorsabban elsorvad, mint az irodában, és nehezebb észrevenni a hiányát. Mire valaki kimondja, hogy nem érzi magát fontosnak, addigra már hónapok óta így éli meg a mindennapjait és talán másfelé kacsintgat. Ha odafigyelünk arra, hogy kialakítsunk és gondozzuk a törődés kultúráját, akkor nem nem szükséges mindenkit egyformán nyomasztani az irodai munkavégzéssel.

—

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című e-könyvét!

Act2Manage Application

An interactive, gamified, practice-oriented leadership development application that provides immediate help and enables follow-up to the most common dilemmas.

Subscribe to our content updates

Stay informed about our latest publications and free workshop through email. Subscribe here.

Latest blogposts

A Z generáció nem lázad, csak reményre vágyik

Mon, 29 Jun 2026 09:15:25 +0100

Az elmúlt 1-2 évben egyre több ügyfelünkkel dolgoztunk együtt az úgynevezett “generációs problémán”.

Amikor megpróbáltuk megérteni, hogy mégis mire gondolnak, olyasmiket mondtak, hogy:

“A vezetők nem tudják motiválni őket.”

“Furcsa a hozzáállásuk.”

"Nem lehet velük dolgozni."

"Mindent azonnal akarnak."

"Nincs bennük lojalitás."

De mi van, ha az adatok mást mutatnak?

A Gallup kutatása arra kereste a választ, hogy a munkavállalók mit tartanak fontosnak egy vezetőben? Négy főbb területet azonosítottak, amire a leginkább szüksége van a csapattagoknak ahhoz, hogy kövessék a főnöküket: bizalom építése, reményt teremtése, együttérzés mutatása, stabilitás biztosítása.

Az eredmények szerint a 18-29 évesek 57%-a a jövőképhez, reményhez köthető tulajdonságokat tart a legfontosabb vezető kapcsán. Ez majdnem kétszer annyi, mint a bizalom (32%) ugyanebben a korcsoportban. Az idősebb korosztályoknál (75+) ez az arány 52% vs. 36% – tehát közeledik egymáshoz.

Miért van ez így?

A fiatalok előtt hosszabb jövő áll, talán érthető, ha elsősorban arra fókuszálnak. A Gallup és az UNICEF közös kutatásának eredménye alapján a Z generációhoz tartozók nem mondhatók cinikusabbnak, inkább optimistábbak és sokkal valószínűbb, hogy a világ jobbá válásában hisznek. Nem a tekintély ellen lázadnak, hanem olyan vezetőre vágynak, aki megmutatja az irányt. Persze, ha nem tudunk ilyesmit adni nekik, akkor tűnhetnek lázadónak.

Úgy gondolom, hogy vezetőként azt a praktikus tanulságot vonhatjuk le, hogy a Z-s kollégáknál nem elég a "csináld, mert így szoktuk" ukázt mantráznunk. El kell magyaráznunk a "miért"-eket és kiemelten fontos ismételgetni, hogy "hova tartunk". Érdemes az onboarding és a karrierbeszélgetések fókuszát a jövőkép felé orientálni, többet beszélni, egyeztetni a fejlődési lehetőségről vagy akár a munkájuk értelméről (hogyan járulnak hozzá a feladataik elvégzésével az összképhez, eredményekhez).

Érdemek kiemelni, hogy a négy alapigény (remény, bizalom, együttérzés, stabilitás) minden generációnál ugyanaz, csak a hangsúlyok tolódnak el. Úgy tűnik, hogy ebben a tekintetben is inkább egyformák vagyunk és inkább az árnyalatokba fedezhetők fel különbségek.

Nem "Z-s problémával" állunk szemben, hanem egy emberi igénnyel, amiről az életkorhoz igazítva kell kommunikálnunk.

—

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című e-könyvét!

Act2Manage Application

An interactive, gamified, practice-oriented leadership development application that provides immediate help and enables follow-up to the most common dilemmas.

Subscribe to our content updates

Stay informed about our latest publications and free workshop through email. Subscribe here.

Latest blogposts

A főnök fontosabb, mint gondoljuk - majdnem annyira, mint a család

Mon, 29 Jun 2026 08:52:43 +0100

Hogyan reagálnál arra, ha a valaki azt mondaná, hogy a főnököd majdnem olyan fontos az életedben, mint a családod?

Sokaktól hallom, hogy igyekeznek szétválasztani a munkát és a magánéletet, de úgy tűnik, hogy ha technikailag sikerül is, érzelmileg már kevésbé. A Gallup kutatása szerint a munkavállalók 34%-a vezetőjét nevezi meg a legnagyobb pozitív hatásnak az életében. A családot 44% nevezte meg. Miért meglepő ez az adat és miért nem kellene annak lennie?

"A munka az munka, a család az család..." – gondolhatnánk. Ugyanakkor egyre nehezebb fenntartani ezt az éles szeparációt.

Talán már az is kevésbé igaz, hogy a munkahelyünkön 8 órát töltünk, az pedig végképp nem az, hogy 8 órát töltünk munkával naponta. Nagy valószínűséggel többségünk 6 óra után is felvesz egy hívást vagy 7 óra után is megválaszol 1-2 emailt vagy 8 óra után is reagál néhány Teams üzenetre. Talán azzal sem lövök mellé, ha azt állítom, hogy hasonló mintázatokat megfigyelhetünk magunkon a szabadság alatt is. Vélhetően az arányok egyéni jellemzők, de a munka egyre inkább sikeresen tolakszik be a magánéletünkre fordított időbe. Ha egyre több időt töltünk munkával, akkor igaz lehet az is, hogy egyre nagyobb hatással van arra, hogy hogyan élünk meg egy napot. Ha elfogadjuk a Gallup kutatásainak eredményét, miszerint a vezető 70%-ban határozza meg az elkötelezettségünket, akkor egyáltalán nem mindegy, hogy hogyan megyünk be a munkahelyünkre pl. egy hétfő reggel. A vezető viselkedése nagy mértékben befolyásolja a hangulatot, az önértékelést, a fejlődést, de rosszabb esetben akár fizikailag meg is betegíthet.

Mit jelent ez a vállalatok számára?

A vezetőfejlesztés nem "nice to have", valójában nagyon komoly hatása van a vállalat sikerességére. Mondjuk pont nem a képzésükre gondolok. A képzett vezető tájékozottabb lesz, csak épp nem szükségszerűen viselkedik másképp a csapattagokkal. A jó vezető nemcsak a KPI-okat javíthatja, hanem az kollégák jóllétét is. A kutatás szerint minél több igényt elégít ki egy vezető (remény, bizalom, együttérzés, stabilitás), annál kevesebben "szenvednek" a munkahelyen.

A celebek tanulsága: Érdekes mellékszál a kutatásból, hogy a válaszadóknak mindössze 2%-a nevezett meg hírességet, akit nagy pozitív hatásként értékelt az életében. Úgy tűnik, kevésbé hat ránk a “távoli” inspiráció, sokkal inkább vágyunk közvetlen, valódi kapcsolatokra.

—

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című e-könyvét!

Act2Manage Application

An interactive, gamified, practice-oriented leadership development application that provides immediate help and enables follow-up to the most common dilemmas.

Subscribe to our content updates

Stay informed about our latest publications and free workshop through email. Subscribe here.

Latest blogposts

Mit vár tőled a csapatod?

Thu, 25 Jun 2026 12:28:22 +0100

A múlt héten beültem az egyik ügyfelem státuszmeetingjére. A projektekben volt fennakadás bőven, ezen nem is annyira csodálkoztam, a csapat viszont furcsán, csendben ülte végig az egészet. A kollégák válaszolgattak, ha kérdezték őket, de maguktól nemigen szólaltak meg, vita meg pláne nem alakult ki, és új ötlet se nagyon hangzott el. Az egész megbeszélés egy kicsit nyomorultnak hatott, mint amit mindenki le akar tudni.

by Dobay Róbert

A vezető, nevezzük Péternek, a végén csak annyit fűzött hozzá, hogy mindenki túl van tolva melóval, és persze ő is.

A meeting után megkérdezte, nekem, hogy jött le a megbeszélés. Elmondtam neki a meglátásaimat, majd tett egy érdekes megjegyzést:

– Tudod, Robi, a végén az egyik projektvezetőm azt mondta, hogy ő nem a melótól van kiakadva, hanem egyszerűen azt hiányolja, hogy lássa, hova tartunk ezzel az egésszel.

Péter kicsit értetlenkedett, mert pontos, következetes, elérhető vezetőnek tartotta magát, és nagyjából az is volt. Valami azért mégis hiányzott a képből,, amit nehéz határidőben, feladatmennyiségben vagy KPI-ban kimutatni.

– Figyelj, Péter – mondtam –, lehet, hogy tudok segíteni némi infóval.

A Gallup egy 52 országra kiterjedő, több mint 30 ezer fős kutatásban járt utána annak a kérdésnek, amit minden vezető feltesz magának előbb vagy utóbb: mire van igazán szükségük tőlem az embereimnek? Egyebek mellett az derül ki belőle, hogy Péter kulcsembere aznap délután a világ első számú vezetői igényét tette szóvá, még ha ő maga ezt nem is így fogalmazta meg.

Mire van igazán szüksége tehát a csapatodnak tőled?

A Gallup négy alapigényt azonosított. Mind a négy számít, csak épp nem egyforma súllyal.

1. Remény (56%)

A válaszadók 56 százaléka említett reményhez köthető tulajdonságot, amikor a legjobb vezetőjére gondolt, vagyis ez vitte el messze a legtöbb voksot. Nem meglepő módon senkinek sincs szüksége a falon ólálkodó motivációs poszterekre, sokkal hétköznapibb dologról van szó: hogy az munkatárs lássa, van merre menni, és hogy érdemes is arra menni. Világos irány, reális célok, értelmes jövőkép. Nagyjából mindaz, ami Péter meetingjéből hiányzott.

2. Bizalom (33%)

A második helyen a bizalom áll. Ehhez nem karizma kell, sokkal inkább kiszámíthatóság: a szavak és a tettek fedik egymást, és mindezt tisztelet kíséri. A bizalomban van valami kínosan igazságtalan, hiszen hónapokig építed, aztán egyetlen rosszul kezelt helyzet alatt összedől.

3. Együttérzés (7%)

Az együttérzést már sokkal kevesebben, mindössze 7 százalék említette, de aki emiatt legyint rá, az téved. Nem kell senkinek a barátjává válnod, és a gondjaikat sem a te dolgod a válladra venni. Elég, ha meghallgatod őket, sokszor önmagában ennyi is előre mozdít.

4. Stabilitás (4%)

A sort a stabilitás zárja 4 százalékkal, vagyis ezt említették a legritkábban, közben pedig ez az az alap, amin az összes többi nyugszik. A lényege a pszichológiai biztonság, az, hogy az emberek tudják, mire számíthatnak. Békeidőben mindez magától értetődik, ezért eszünkbe sem jut. Aztán jön egy átszervezés vagy egy kapkodós, bizonytalan negyedév, és egyszeriben ez lesz a legfontosabb az egészből.

Talán sokkal izgalmasabb a számoknál, ami mögöttük van: a négy igény sorrendje nagyjából mindenhol ugyanígy néz ki. Kortól, országtól, kultúrától függetlenül elöl áll a remény, és hátul a stabilitás. Vagyis amikor a csapatod irányt szeretne látni, teljesen hétköznapi emberi reakciót látsz, akármilyen helyi furcsaságnak tűnik is elsőre.

A kutatás szerint minél több igényt elégít ki egy vezető a négyből, annál kevesebben csúsznak a csapatában a „szenvedő" kategóriába. A hatás jóval több, mint egy újabb jópofa, puha téma: ezen múlik, hogy az embereid hogyan érzik magukat a bőrükben napi nyolc-tíz órán kersztül.

Mit kezdj ezzel hétfő reggel?

✓Mutass jövőt a kollégáidnak (Remény). Ne csak feladatot ossz ki, adj mellé kontextust is. Mondd el, miért fontos, amin épp dolgoznak, és hogyan illeszkedik a nagy egészbe. Amíg egy feladatnak nem látni az értelmét, addig az emberek nyűgként élik meg, mihelyt viszont a helyére kerül egy kontextusban, máris értelmet kap.

✓Légy kiszámítható (Bizalom). A hitelesség az apró, ismétlődő gesztusokban épül, ritkán a nagy beszédekben. Amit ma mondasz, az holnap is legyen igaz, ha pedig közben változott a helyzet, mondd el, mi és miért. Ettől még nem veszted el a szavaid hitelét.

✓Figyelj rájuk, de tényleg (Együttérzés). Nem kell minden problémát megoldanod és mindent a hátadra venni sem a te dolgod. Viszont, ha a kollégáid azt érzik, hogy valóban meghallgatod őket, az önmagában is előbbre viszi a dolgokat. A fél füllel odafordulással meg csak rontasz a helyzeten, mert azt is pontosan látják.

✓Csökkentsd a bizonytalanságot (Stabilitás). Változások idején ösztönösen befogjuk a szánkat, mondván, majd, ha lesz végleges infó. Csakhogy a csend soha nem semleges, az emberek azonnal kitöltik spekulációval. Jobban járhatsz, ha inkább kevesebbet mondasz, de rendszeresen, mindig annyit, amennyit épp tudsz. Még a „dolgozunk rajta" is messze többet ér a némaságnál.

És Péter?

Péter a következő heti státusz meetingen nem állt fel semmiféle nagy szőrös, víziós beszédre. Annyit csinált csak, hogy három mondatban elmondta a csapatának, hogyan kapcsolódnak a projektek a vállalati célokhoz, hol tartanak velük, mi a következő törekvés, és miért épp az. Semmi „fenszi” nem történt, és persze eltelt pár hét, mire a meetingekbe lassan visszaszivárgott az élet. Úgy tűnt, hogy az embereinek végig egyetlen dolog hiányzott igazán: hogy lássák, merre tartanak.

Ha most megkérdeznéd a csapatodat, szerinted a négy terület közül melyik lenne nálad a leggyengébb láncszem?

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című e-könyvét!

Act2Manage Application

An interactive, gamified, practice-oriented leadership development application that provides immediate help and enables follow-up to the most common dilemmas.

Subscribe to our content updates

Stay informed about our latest publications and free workshop through email. Subscribe here.

Latest blogposts

Harcolj úgy, mintha igazad lenne, hallgass úgy, mintha tévednél

Tue, 21 Apr 2026 11:26:14 +0100

Bármennyire is kedveljük az okos vezetőket, azt tapasztalhatjuk, hogy jellemzően nem tudnak pszichológiailag biztonságos környezetet teremteni maguk körül. Nem szükségszerűen jelent ez problémát, mindössze annyi nehézség adódik, hogy mindenben neki kell döntenie és előbb-utóbb szűk keresztmetszetté válik. Így lesz egy okos ember a fejlődés gátja.

by Dobay Róbert

Az okos főnök magabiztosan dönt az alapján, amit tud. Kevés kétség ébred benne a hiedelmeivel vagy a viselkedésével kapcsolatban.

Ezzel szemben a bölcs főnök: magabiztosan dönt az alapján, amit tud és megkérdőjelezi a hiedelmeket, feltételezéseket és a viselkedését. A bölcs vezetők tudják, hogy mit nem tudnak. Bátran építenek az adott pillanatban rendelkezésre álló adatokra, tényekre, egyúttal keresik a tévedés jeleit. Kritikusan gondolkodnak saját véleményükről.

Ha közelebbről megnézzük szemmel is észrevehető különbségeket fedezhetünk fel az okos és a bölcs vezetők között:

Az okos szélsőségekben beszél, kijelenti a frankót, míg a bölcs úgy fogalmaz meg állításokat, hogy bizonytalanság van benne.
Az okos megválaszolja a kérdéseket (akár azokat is, amiket fel sem tettek még), a bölcs inkább kérdez.
Az okos jól beszél, míg a bölcs jól hallgat.
Az okos vezető segít, de nem kér és elutasítja a segítséget, ezzel szemben a bölcs segít, segítséget kér és elfogadja azt, ha felajánlják.
Az okos jellemzően védekezik és ragaszkodik az elképzeléseihez, erős véleményt fogalmaz meg, a bölcs kétséget ébreszt és felülvizsgálja a saját elképzeléseit, erős véleményt fogalmaz meg, de nem ragaszkodik hozzá.

Leginkább kérdésekkel lehet információhoz jutni, faramuci módon mégis ezt használjuk a legkevésbé. Ha sokat okoskodunk, a kollégák nem vagy csak nehezen mondják el a véleményüket. Kb. olyan, mint a szobában csendben játszó gyerek: inkább gyanús, mint megnyugtató.

Érthetően nem könnyű “bölcsként viselkedni”, hiszen ez gyakran azt eredményezi, hogy esetleg bosszantó kezdeményezéseket kell támogatnunk. Pl. hagyni kell, hogy alapvetéseket kérdőjelezzenek meg a kollégák vagy épp felrúgjanak megkövült szokásokat.

Mégis hogyan lehetne bölcsebben viselkedni, hogyan lehetne biztonságosabb környezetet teremteni a kollégák számára?

Összeszedtem néhány tippet, hátha segít:

Ne kezdj el harcolni addig, amíg nem érti mindenki, hogy mi a kihívás, mivel álltok szemben.
Ne vitatkozz miközben ötleteket vagy megoldásokat gyűjtötök. Teremts biztonságos környezetet akár az őrült ötleteknek is. Majd kiszórjátok a rosszakat, ha már összegyűt pár.
Ha kellemetlenkednek egymással a kollégák, állj meg egy pillanatra és kérd meg őket, hogy halkítsanak magukon. Szentelj külön figyelmet az önjelölt standup comedy-seknek, akik a viccelődéseikkel inzultálják a többieket.
Hallgasd meg azokat is, akik kevesebbet beszélnek és így háttérbe szorulnak. Nem szükségeszűen le...rom arcok, lehet, hogy csak introvertáltabbak. Udvariasan némítsd le azokat, akik sokat beszélnek.
Hívj meg olyanokat is a meetingekre, akiknek majd csinálniuk kell, amit kitaláltok. Az ő szerszámukkal veritek a pépet, talán tudnak segíteni, hogy nekik hogy esne jobban. Vagy kevésbé rosszul.
Kérdezz többet: Mi van akkor, ha…? Megnézzük-e azt, hogy...? Milyen adatok támasztják alá...? Vannak-e kutatások, melyek cáfolják vagy megkérdőjelezik...?
Ne csak a szavakra figyelj, hanem a nonverbális jelekre is. Mosolyognak? Tényleg figyelnek? Forgatják a szemüket? Mi az, amit nem mondanak el?
A színfalak mögött, csillapítsd le azokat, akik esetleg személyes inzultusnak élték meg a vitát vagy akiknek az ötleteit leszavazták.
Ha a vitát feloldottátok, győződj meg arról, hogy a konfliktus és a kritizálás abbamaradt. Ne hagyj teret a “lelőtték az ötletem” áldozatszerepnek.

Mindezen erőfeszítések ellenére persze lesznek olyanok, akik túl érzékenyek a vitához vagy épp kellemetlen alakok. Célszerű lehet kihagyni őket az ütközetekből, mert előfordulhat, hogy épp miattuk nem tud konstruktív beszélgetés kibontakozni.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című e-könyvét!

Act2Manage Application

An interactive, gamified, practice-oriented leadership development application that provides immediate help and enables follow-up to the most common dilemmas.