A munkában is megtapasztalhatjuk, hogy az irreálisnak érzett célok, vagy olyan gondolkodás, amire a másik fél még nincs készen, egyértelműen demotiválóak az illető számára. Tiltakozást, ellenkezést, szabotálást váltanak ki. Sokan ilyenkor magas lóról beszélve felhívják a másik figyelmét arra, hogy amott történnek majd a csodák a túloldalon. Szerintem nem ez a célravezető. Lépésről lépésre érdemes közelíteni, olyan ugrásokkal, ami a másik felet a komfortzóna széle felé tereli, de nem stresszeljük rögtön olyannal, ami számára túl sok vagy túl korai.

Another common approach involves learning more about each other on the management team using a colour-coded test or something similar resulting in a four-letter label for each member. That way, you might better understand why your "red" teenage daughter just screamed at you again after you asked an innocent question after school.

I’m not saying these approaches are entirely pointless; any opportunity for team members to spend time together outside of work, share experiences, and talk has value. Even a shared dinner, drinks or a business trip could suffice — and these actually are all absolutely useful, by the way. However, there are slightly deeper approaches as well, or ones where the work context makes the program much more relevant, and where the practical application of insights is far more likely.

Our Behavioural Change Program for Team Cohesion, aimed at strengthening cooperation within the leadership team, uses a two-pronged approach. One focuses on strength-based collaboration development, and the other on working together towards a shared, cohesive goal, while we also address various dysfunctions in team dynamics. In this post, I’ll share some thoughts on the first approach, illustrated with a personal example.

Strength-Based Collaboration: Insights and Practice

In the above program, we use Gallup's CliftonStrengths assessment to identify participants' talent themes, articulate their strengths, and introduce strength-based work practices to enhance team collaboration. Beyond individual and team-level discussions of the CliftonStrengths report results, we also explore how closely collaborating colleagues' talent themes can either ease cooperation or hinder it. This heightened awareness greatly supports leaders in working together more effectively and tolerating each other better.

Let’s take a practical example: comparing the most dominant talent themes of my colleague, Dr. Róbert Dobay, with my own. It’s crystal clear where we move forward together like a hot knife through butter, where we complement each other pretty well, and what areas might drive each other crazy — requiring extra attention to ensure long-term, effective cooperation.

Here’s the comparison (top: Robert's dominant themes, empty circles show his rank; beside them, filled circles indicate my rank for each theme):

Synergy and Potential Pitfalls

It’s evident that three of our Top 5 talent themes overlap, making collaboration between us remarkably easy. Both of us are Maximizers, striving not only for personal excellence but also for the quality of our products and team members. You’ll never hear us say, “Good enough will do.” We are both Activators, go-getters: “No messing around — let’s just get the ball rolling!” We avoid actionless talk; if something is discussed, we either consciously let it go or act on it — today, tomorrow, or at a specific later time scheduled in our calendars. We also share Relator, building meaningful connections with people we find valuable, avoiding superficiality. Naturally, if one of us were less demanding or had a more laid-back style, we’d likely drive each other nuts in no time.

Further down, but still within our Top 10, we both have Input and Focus. While these aren’t our strongest talents, we can muster them when needed, so no significant friction tends to arise here.

However, the middle and bottom of the list present a potential minefield: four areas where our talent themes differ significantly. My top themes include Responsibility, Ideation, Futuristic, and Intellection, which rank between 17th and 30th for Robert. My rigidity in certain matters and tendency to float “above the clouds” in other areas might drive him crazy. But instead of dwelling on this, we distribute tasks in ways that allow us to complement each other as business partners. In simple terms, I generate ideas and develop products, while Robert filters them and pursues the ones he sees potential in, taking them to market, presenting them to clients, sparking their interest, and often leading the process to closing deals. Given his own Maximizer talent, he actively gets involved in the final stages of product development to ensure we deliver the best possible offering to our clients.

Robert’s Top 5 also includes Achiever and Self-Assurance, which complement my strengths perfectly. This is why he takes care of all business matters, consulting me only when needed. If he can or wants to decide something on his own, he doesn’t even involve me. Additionally, Robert has Arranger in his Top 10, a theme I lack entirely. Once I propose the "what," he figures out the "how." Two other notable strengths of his are Woo and Communication, which are invaluable for our team. Robert heads our business development efforts, delivers conference speeches, and represents our company both locally and internationally. Although I can step into these roles when needed, they don’t play to my dominant strengths (I can do but don’t enjoy them), whereas Robert excels at all of these.

Strategic Thinking and Forward Planning

In Strategic Thinking, we’re not far apart, and we build on this consciously. Along with our colleague, László Filep, whose Futuristic talent is particularly strong, we retreat to an offsite partners’ meeting at least twice a year to chart the way forward.

Well, this is the level of depth at which collaboration can be enhanced among colleagues partnering closely, through a strength-based approach, consciously distributing tasks to leverage each other’s strengths. We don’t even have job titles in our team; instead, we focus on strengths and preferences. For example, among our senior team members, we assign tasks based on who is strongest in and enjoys a particular activity. Naturally, everyone also takes on some tasks they might not love or be particularly good at but need to get done. However, if we work to our strengths 70% of the time, that’s already pretty awesome.

I hope these personal examples provided some insight into strength-based work and collaboration development. It’s a highly effective way to boost efficiency, effectiveness, and employee engagement.

Az Act2Manage/Menedzsmentor csapattal 2013 óta dolgozunk együtt, és a kezdetektől ROWE környezetben (Results Only Work Environment). Azaz nem béreltünk irodát, nem volt és ma sincs senkinek munkaideje, a lényeg, hogy el legyenek végezve a feladatok értelmes időn belül vagy a megbeszélt határidőre. Felelős kollégákkal ez tökéletesen működik. Ha valaki esetleg beszorul, akkor időben szól, segítséget vagy türelmet kér a többiektől, bár ez is viszonylag ritkán fordul elő. Arra is rájöttünk, hogy bizonyos tevékenységek esetén sokkal jobb, ha nem telefonon vagy Teams-en egyeztetünk, hanem összejövünk személyesen, akár egy kávézóban, akár valamelyikünk otthonában. Leginkább a komplexebb, gondolkodós, alkotós feladatoknál van erre szükség. Amikor több fiatal kollégával dolgoztunk együtt, akkor ők igényelték, hogy legyenek “co-working” napok, amit én végképp nem igényeltem, de amikor olyan témánk volt, akkor becsatlakoztam magam is.

Úgyhogy bennünket speciel nem ért sokkhatásként, amikor 2020 tavaszán a Covid lezárások miatt home office-ban, távmunkában kellett dolgozni, leszámítva persze az ügyféloldalát a dolognak, mert azt mi akkor még szinte fullban személyesen nyomtuk. Jöttek a nagy jósok meg jövendőmondók, betekintettek a krisztálygömbjükbe, és nagy magabizzossággal állították, hogy mostantól aztán már minden megváltozik a munka világában, új HR trendek vannak, stb. Pedig szerintem azok nem voltak, csak a kényszer beletaszította a cégeket, hogy távol tartsák a dolgozókat. De természetesen ez is leginkább csak az irodaiakra volt igaz, mert a termelésben, a logisztikában, a szolgáltatásokban vagy a kereskedelemben tevékenykedőknek ugyanúgy be kellett járniuk. Szóval bármit is okoskodunk erről a témáról, az leginkább az irodai stábra lesz igaz.

Az emberek ebben a négy-öt évben megtapasztalták, hogy mennyire jó megspórolni, legalább néhány napon a hétből (hibrid) a bejárás idejét, mennyivel könnyebb a saját magánéletüket integrálni a munkával, és nem nagyon kívánkoznak olyan felállásra visszamozdulni, ahol erre nincs lehetőség. Azért ha őszinték magukhoz, teljes 8 órát nem mindenki robotol végig naponta. De persze az igazsághoz hozzátartozik az is, hogy a munkahelyen se 8 óra az a 8 óra, tekintve a trécseléseket, cigiszüneteket, kávézásokat, ebédidőt, kajakómát, e-mailezéssel töltött értelmetlen meetingeket, stb. A cégek és vezetőik is megtapasztalták, hogy nincs semmi dráma abból, ha nem öt centiről lesik a kollégákat, a feladatokat a felelősségteljes emberek ugyanúgy elvégzik, a szükséges egyeztetéseket megcsinálják. Kétségkívül azt is látták, hogy vannak, akik lazáznak, esik szét a csapat, ha sose találkoznak személyesen, és bizony komolyabban kell venniük az 1/1-es találkozókat, ha megfelelően szeretnék menedzselni a munkatársakat. Az ügyesebb, értelmesebb vállalatok találtak olyan köztes megoldásokat, pl. 1-2-3 nap home office, a többi irodai munka, amivel mindkét kecske jól lakik, és a káposzta is megmarad.

Erre a nagyobb erőfeszítésre azonban nem minden vezető vette a fáradságot, mégiscsak kényelmesebbnek tűnik a rend és fegyelem illúzióját fenntartani, ha a kollégák bejárnak az irodába. Már 2023 környékén jöttek azok a hangok, ráadásul nagy és közismert cégektől, hogy szépen húzzák szorosabbra a gyeplőt, és terelik vissza az embereket teljes munkaidőben az irodába. 2024-ben pedig már egyre több cégnél tapasztalható hasonló szándék. Libikóka ellenkező állásba billen, már megint befuccsoltak a “jövőbiztos” HR trendek, amelyekről lehetett konferenciákon meg a LinkedIn-en okoskodni nagy sávszélességgel. Megint sikerült a ló egyik oldaláról átesni a másikra, most meg újra visszarepülni az eredetire. Nem kevesen cikkeztek arról is, hogy az IT-ban már sose fognak irodába járni pl. a fejlesztők, de úgy néz ki, nekik is csak addig volt igazán erős tárgyalási pozíciójuk, amíg a keresleti piac virágzott. Mostanában fordult ott is valamennyit a kocka. Természetesen az igazán kiváló szakembereknek még mindig van terük az alkudozásra, valószínűleg ez így is marad.

Tehát úgy néz ki, most se fordult ki a világ véglegesen a sarkából, csak ideiglenesen. Talán annyi azért történt, hogy az értelmesebb vállalatok és vezetők rájöttek, hogy érdemes megtartani egy rugalmasabb, hibrid munkáltatási struktúrát (már azokban a pozikban, ahol ez egyáltalán szóba jön), amelyben az egyéni motiváció fokozható a jobban integrálható magánélet lehetőségével, de az együttműködés, a hatékonyság és a csapatszellem érdekében megvan az irodai lába is a munkának. Felettébb érdekes amúgy az is, ami rövidesen publikálásra kerülő bolgár Tudatos Vezetés kutatásunkból (Act2Manage Deliberate Leadership Survey, Bulgaria, 2023-24) kiderült, hogy a hibridben dolgozó vezetők sokkal több kívánatos people management gyakorlatot követnek, mint azok, akik kizárólag távmunkában vagy csak az irodában dolgoznak. Tehát úgy tűnik, a hibdrid korrelál a jobb minőségű vezetéssel is, bár a tyúk-tojás dilemma itt is érvényes: nem tudjuk, melyik az ok és melyik az okozat, vagy hogy egyáltalán van-e kauzalitás a kettő között.

Még ide a végére kívánkozik még egy egészen friss kutatás, ami a Harvard Business Review-ban épp most jelent meg. A trip.com cégnél 1600 felsőfokú végzettségű munkatársat (marketing, pénzügy, számvitel és engineering területekről) random módon kétfelé osztottak: 800-an hetente mind az 5 napon bejártak az irodába, a másik 800-an 3 napot az irodában, 2 napot pedig otthonról dolgoztak. Két éven keresztül gyűjtötték az adatokat velük kapcsolatban, majd két fő következtetést vontak le. Az egyik, hogy normál és a hibrid munkarendben dolgozók között nem volt említésre méltó különbség produktivitás, teljesítmény-értékelési eredmények, előléptetés, tanulás és innováció terén. A másik, hogy a hibridben dolgozóknak magasabb volt az elégedettségi szintje, és 35%-kal kisebb az elvándorlás mértéke (ezen belül a nőknél még kedvezőbb az arány).

Szóval eléggé ostobaság megfordulni a lovon, akár ez most a legújabb trend, akár nem.

1. Growth – the top strategic priority. Business transformations needed to achieve this require stronger HR contributions than ever before.
2. AI – an area with more hype than practical application at this stage. Half of employees have no idea how to use generative AI tools to enhance efficiency, and 77% believe these tools have reduced productivity and increased workload.
3. Labor market challenges – 61% of talent management professionals report that workforce needs exceed their recruitment capacity. Moreover, industry transformations and AI are expected to impact nearly a quarter of job roles in some way over the next five years.

The Gartner report highlights five top priorities, three of which I find particularly relevant to our field.

Leader and Manager Development

• 75% of HR leaders report that managers are overwhelmed by the constant expansion of their responsibilities.
• 70% believe current senior leaders and managers are not adequately prepared to effectively develop middle managers.

Despite 76% of organizations significantly revamping their leadership development programs and planning to increase their budgets, the results still fall short:

• Only 36% of HR leaders think their current leadership development programs effectively prepare leaders for future challenges.
• Just 23% are confident that they have emerging leaders capable of meeting the organization’s future needs.
• 71% believe their middle managers are not being developed effectively.

I find it promising that HR leaders are acknowledging these issues. The next step is to replace outdated, less effective leadership training approaches with innovative ones. This has been the mission of our blended Behavioural Change Program for the past 16 years, with proven success in over 150 group cases.

Organizational Culture

• 57% of HR leaders agree that leaders are unable to instill the desired cultural vision within their teams.
• 53% report that leaders do not feel accountable for representing the desired culture.

It’s not enough to deliver presentations about corporate values or display them in reception areas and meeting rooms. Driving behavioral change requires much greater effort. For example, with one of our major banking clients, we used our Behavioural Design program to work with directors just below the board level, helping them integrate culturally aligned behaviours into their teams' daily routines.

Change Management

• 74% of HR leaders believe that their leaders are not adequately prepared to manage change.
• 73% agree that employees are exhausted by continuous changes.

Research shows that exhausted employees are less engaged, less likely to stay with their company, and feel less psychological safety. They often merely show up but deliver little beyond the basics.

This makes it critical for senior leaders and team leaders to actively contribute to increasing engagement (which, according to Gallup, is influenced 70% by leadership behavior and only 30% by other workplace factors, like benefits). They must also skillfully navigate ongoing changes. That’s why our Behavioural Design program for experienced managers focuses on topics like intentional behavior design, engagement enhancement based on neuroscience, influencing through behavioural science, as well as understanding and mitigating cognitive biases. Recently, a HR leader approached us to explore how the Behavioural Design programcould support an ongoing LEAN transformation in a corporate manufacturing environment by embedding LEAN principles more deeply into employees’ and middle managers’ daily behaviours and habits.

Exciting challenges lie ahead for us, as service providers, if these truly are HR leaders' priorities for the coming year. From my conversations with HR colleagues and senior leaders, I see that these concerns resonate with them as well. However, service providers must break away from ineffective, 1 or 2-day, one-off training sessions with no follow-up, as these have very low impact. Both development firms and clients must level up professionally to make progress on these priorities.

A special thanks to my colleague Dr. Robert Dobay for bringing this fresh research to my attention.

Ebből következik, hogy sajnos vannak olyan menedzserek, akik egyáltalán nem, vagy alig funkcionálnak vezetőként, míg mások képesek erre bármiféle hivatalos felhatalmazás nélkül is. Összegyűjtöttem néhány példát arra, amikor valaki vezetőként viselkedik, függetlenül a szervezetben betöltött pozíciójától:

• ha nem ért valamit, arra rákérdez
• egymás közt pampogás helyett a megfelelő személynek vagy fórumon veti fel a problémákat
• visszaterel egy elkanyarodó megbeszélést a témához
• nem hagyja, hogy úgy fejeződjön be egy megbeszélés, hogy az adott témában nincs döntés vagy következő lépés meghatározva, felelőssel, határidővel
• elvállal egy olyan feladatot, amit másokkal együttműködésben kell megoldani
• gondolkodik rajta, hogy miképp lehetne hatékonyabban vagy eredményesebben működni
• kezdeményez, javaslatokat tesz
• végigvisz egy kezdeményezést a megvalósításig
• konfliktushelyzetben segít, hogy a felek jobban szót értsenek egymással
• meghallgatja mások problémáit és együtt gondolkodik velük a megoldáson
• rákérdez, hogy miként haladnak a kollégák a csapat felé korábban tett vállalásaikkal
• felvállalja a konfrontációt másokkal, akár a feletteseivel is, a saját határainak és a szakmai meggyőződésének védelmében

Milyen példákat láttál a felsoroltakra azoknál a kollégáidnál, akiknek nincs formális vezetői beosztásuk? Te ezek közül melyeket szoktad gyakorolni, akár vezetőként dolgozol, akár nem? Melyiknél gondolod, hogy jó ötlet lenne egyet előrelépni? Mi lenne az a konkrét dolog, amit első lépésként, kipróbálás gyanánt megtehetnél?

Az egyik ilyen kiszámíthatatlan jutalom a közösségi médiában a társas megerősítés, lájkok, emojik, támogató kommentek formájában. Az tesz bennünket kíváncsivá, hogy érkezik-e vagy sem a jutalom, és a dopamin nem a lájkok mennyiségétől szabadul fel, hanem még az előtt, hogy meglátnánk, mi érkezett számunkra.

A másik a soha véget nem érő idővonal, amit ebből a szempontból már tényleg kimaxolt például a Facebook. A hirdetéseknél törekednek a relevanciára, mivel megfigyelték a korábbi aktivitásunkat az interneten. Az idővonal tartalmába azonban eltávolíthatatlanul (ha kitörlöd, jön másik) belekombinálnak egy rakás, számunkra egyáltalán nem releváns ajánlás postot, hogy néha valami érdekes is felbukkanjon, váratlan jutalomként. Megszámoltam ma reggel az első 60 db postot az alapbeállításként megjelenő, nyitóoldali hírfolyamomban. Mindössze 7 db kapcsolódott az ismerőseimhez, a többi 53 db ajánlás vagy reklám volt. Korábban ezek az arányok inkább fordítottak voltak. Most viszont a változó jutalom szerencsejátéka viszi vissza az embereket a végtelen scrollozásba, hátha lesz ott egyszer-egyszer valami, amiért eredetileg belépett. Azon túl persze, hogy könnyű, erőfeszítés-mentes unaloműzést kínál.

Az a probléma, hogy a tudomány efféle felhasználása már kimeríti a manipuláció kategóriáját, hiszen a felhasználónak nem érdeke sem az, hogy ébren töltött idejének brutális részét a közösségi oldalakon töltse el, sem az, hogy érdektelen tartalmak tömkelegén kelljen neki átrágnia magát, mielőtt a nyerőgép dob neki egy ismerőséhez kötődő megosztást. Azt is kipróbáltam, hogy bizonyos ajánlástípusokat szisztematikusan kilőttem, hogy nem érdekel, mégis újra és újra visszatérnek. Tehát csak kamu, hogy az idővonalad relevánsabbá tételében segít az algoritmus. Úgy tűnik inkább, hogy a változó jutalmakhoz szolgálnak kitöltő anyagként. Csakúgy, mint a gépi szerencsejáték esetén, ahol a nyerés és a nem nyerés aránya tervezhető és programozható.

Sokszor felmerül vezetőkkel folytatott beszélgetésekben, hogy nem devalválja-e a gyakoriság a dicséret, mint jutalom értékét. Különösen, hogy a Gallup kutatásaiból tudjuk, hogy az átlagnál jobban teljesítő csapatokra jellemző, hogy a kollégák heti rendszerességgel kapnak elismerést vagy dicséretet a jó munkáért. Hát ha gépiesen mindig csak ugyanazt ismerjük el, akkor az valóban egyre kevesebb értékkel bírhat. De ha a változó jutalmazás lehetőségein gondolkodunk el, akkor kitágul az opciók köre, amire pozitív visszajelzést adhatunk.

Teljesíthet valaki magához képest jobban, másokkal összehasonlítva jobban, túlszárnyalhatja az előzetes elképzelésünket akár a viselkedésével, akár a teljesítményével, tehet olyat egy kollégáért, a csapatért vagy a cégért, ami elismerésre méltó, kezdeményezhet, javaslatot tehet, problémára megoldást kereshet, önállóbban dolgozhat, mint korábban, kezelhet egy szituációt ügyesen, és még hosszan lehetne sorolni. Értékelni fogja, amikor észrevetted és meg is mondtad neki. A folyamatosan alakuló kontextus és a fejlődő vagy megmutatkozó egyéni képességek pedig az elismerés változó, kevéssé kiszámítható jellegét fogják elősegíteni.

Reward

A viselkedéstudomány “reward” alatt egy cselekvés azonnali, pozitív konzekvenciáját érti, ami különféle vágyainkat, szükségleteinket kielégítve jutalmaz meg bennünket. A kézzel fogható, rögtön élvezető jutifalin és társain túl ide tartozik, amikor a legjobbat sikerül kihozni magunkból, teljesítünk egy célunkat vagy elhatározásunkat (még akkor is, ha az valami apróság, ami összejön), befejezünk egy feladatot, nyertesnek bizonyulunk egy versenyben vagy másokkal való összehasonlításban, továbbá a társas megerősítés, azaz az emberektől kapott elfogadás, elismerés, figyelem, ismertség vagy dicséret. Ez utóbbiak a státuszunkat emelik a szűkebb vagy tágabb társas környezetünkben. A szokások épüléséhez leginkább ezek járulnak hozzá, mert az adott külső vagy belső jelre/triggerre/promptra adott cselekvési válaszunk ismétlésének valószínűségét az növeli, ha valamilyen pozitív konzekvenciát tapasztalunk. Jó érzéssel tölt el bennünket. Az ok-okozati összefüggés (mikor mit tettünk és az jó volt nekünk) megerősítésében nagy szerepet játszik a dopamin nevű neurotranszmitter felszabadulása, melynek következtében a cselekvést újra és újra ismételjük, és az egyre automatikusabbá válik.

Tehát ha az a célunk, hogy egy konkrét viselkedést saját magunkra vagy másokra jellemzővé tegyünk, azaz szokássá építsünk, akkor az azonnali pozitív konzekvenciákra, tehát a “reward”-okra kell fókuszálni elsősorban.

Incentive

Az “incentive” ezzel szemben egy későbbi időpontra, valamilyen feltétel teljesülése esetén ígért jutalom. Ez már nem az automatikus viselkedésismétlésre van hatással, nem a törzsdúcaink által vezérelt szokásrendszerünket veszi célba, hanem a tudatos gondolkodást, döntéshozatalt és tervezést. Ez pedig inkább a homloklebenyi agyterülethez kapcsolódó funkció. Ha vonzó számunkra az adott incentív, akkor meg tudjuk tervezni, hogy mire van szükség az eléréséhez. Az emberek általában a közelebbi jutalmakat választják a későbbi, akár sokkal értékesebb jutalmakkal szemben, ezért gyakran nem elégséges a viselkedésváltozáshoz, ha csak hosszabb távon elérhető incentívekben gondolkodunk.

Érdemes tehát betervezni, vagy épp vezetői szokásunkká tenni azokat a különféle megerősítéseket, amelyek azonnal az egyes cselekvések után következnek a hosszabb távú célok és kapcsolódó incentívek felé vezető úton.