Hogyan építsünk összetartó csapatot?

Hogyan segíthet egy erős csapat a terveink megvalósításában? Legalább 50 százalékkal eredményesebb az a csapat, amelyik elsősorban a tagokban eleve meglévő tehetségre és az ebből adódó erősségeikre épít ahelyett, hogy a kétségkívül, szintén meglévő gyengeségeket próbálná feltárni és javítani. Mert: ·  Az ütőképes csapatok nem pazarolják idejüket céltalan feladatokra, és nem beszélik át ugyanazt a témát újra és újra azért, mert elsőre nem értették meg egymást. ·  Jobb döntéseket hoznak és azokat hatékonyabban, rövidebb idő alatt, kevesebb frusztráció mellett, ritkábban hibázva valósítják meg. ·  A legjobb emberek csak ritkán hagyják el azt a csapatot, ahol egy összetartó közösség részévé váltak. ·  Egy ütőképes és erős kohézióval rendelkező csapat létrehozásához nem kellenek bonyolult elméletek és stratégiák! Elegendő, a józan ész szabályaira építeni a csapatmunkában, és azt rendkívüli fegyelmezettséggel és kitartással VÉGREHAJTANI. Hogyan építsünk összetartó csapatot? Hosszú távon sikeres csapatot építeni első látásra bonyolultnak tűnhet, de ha a józan ész szabályaira építünk, akkor a siker kulcsa éppen a dolgok egyszerűségében rejlik. Az eddigi tapasztalatok alapján - igazgatókkal, vezetőkkel és az általuk irányított csapatokkal folytatott munka során -, két alapvető igazság fogalmazódott meg: ·  a legtöbb szervezetben a csapatmunka fejlesztése hosszú távra szóló, maradandó eredményeket hoz, a sokszor elérhetetlennek tűnő célok is könnyedén megvalósulnak, ·  törvényszerűen szembe találjak magukat öt csapatromboló és ezért nagyon veszélyes jelenséggel, viselkedésformával: 1. a bizalom hiánya 2. a konfliktusok elkerülése 3. az elkötelezettség hiánya 4. a felelősség hárítása 5. az eredmények semmibe vétele Ezeket a jelenségeket a vezetők tévesen, egymástól elkülönítve és általában az egyének szintjén próbálják kezelni, a tapasztalatok szerint azonban kevés sikerrel. Ennek az az oka, hogy valójában ez az öt jelenség összefüggésben van egymással, sőt egymásra épül. Önmagában bármelyik jelenség meghatározó, adott esetben végzetes hatással lehet a csapat sikerére. Ebből adódik, hogy ha egy vezető, az öt jelenség, azaz az öt csapatromboló viselkedésforma közül bármelyik felett szemet huny, a csapatépítésben addig elért eredményei kártyavárként omlanak össze. Ugyanis a csapatmunka ereje hatalmas! Ha a szervezetben valóban mindenki egy irányba evez, a szervezet uralhatja bármelyik iparágat, bármelyik piacot, bármely versenytárssal szemben, bármely pillanatban! Azt mondják, hogy nagy igazság van ebben az állításban! Mégis a nagy egyetértés ellenére a legtöbb vezető nem hiszi, hogy az általa vezetett csapatban is előfordulhat a Csapatromboló Viselkedésformák egyike. Pedig akár elfogadjuk, akár nem a Csapatromboló Viselkedésformák valamelyike, így vagy úgy, minden csapatban megtalálható. Ez egyszerűen abból adódik, hogy esendő emberek vagyunk és egyikünk sem tökéletes. Szerencsére azonban, a Csapatromboló Viselkedésformák okai azonosíthatóak, sőt gyógyíthatóak, ám csak sok munkával, nehezen szüntethetők meg. Egy csapatot igazán hatékonnyá és összetartóvá tenni rendkívül nagy összeszedettséget és következetességet igényel. Az öt csapatromboló viselkedésforma 1. A bizalom hiánya Bizalom hiányáról akkor beszélünk, amikor a tagok nem akarnak sebezhetőnek látszani. Nem hajlandóak beismerni a hibáikat egymás előtt, nyilvánosan nem fogadják el a gyengeségeiket és nem kérnek segítséget, amikor szükségük lenne rá. E nélkül pedig lehetetlen a bizalom megalapozása. A csapatépítés tekintetében a bizalom teremt alapot arra, hogy a tagok jóindulattal, egymást kölcsönösen segítve, hátsó szándék nélkül viselkedjenek egymással, azaz a bizalomteljes légkörben nincs okuk óvatosnak és elővigyázatosnak lenni. Ha viszont megvan a bizalom, a konfliktusok is előjönnek, mert a tagok félelem és fenntartás nélkül, szenvedélyesen vitázhatnak. A viták során pedig senki nem tart attól, hogy a kritikái miatt munkatársai esetleg destruktívnak tartják és mindenki tudja, hogy következmény nélkül elmondhatja saját álláspontját, illetve felvállalhatja a véleményét. Ehhez pedig az kell, hogy kizárjuk a konfrontációt kerülő, úgynevezett politikus viselkedést, mely szükségtelen aggodalmaskodást és az energiák elfecsérlését eredményezi. 2. A konfliktusok elkerülése A konfliktusok elkerülése akkor fordul elő, ha nincs meg a bizalom, a csapattagok nem tudnak fenntartás nélkül, felszabadultan, és előremutatóan vitázni egymással a kulcsfeladatokról. Ilyenkor a konstruktív viták helyett burkolt célzások, rosszindulatú megjegyzések jönnek elő, mindenki arra törekszik, hogy a saját kompetenciáját hangsúlyozza és az általa irányított szervezet problémáit elemezze. Ilyen helyzetben a döntéseket nem a csapat, hanem egy személyben a vezető hozza meg. Azaz a döntések nem az eseményekhez legközelebb álló emberek véleménye alapján, hanem felsőbb szinten születnek meg. Könnyen belátható, hogy a döntéshozatal szempontjából ez a legkevésbé hatékony módszer, mert a tagok ötletei, tapasztalatai kimaradnak a folyamatból. Ha mindenki felvállalja a konstruktív konfliktusokat, ha nyitottak egymás nézőpontjára és véleményére, akkor a csapat nyugodtan bízhat döntéseiben, mert mindenki ötletét meghallgatták és figyelembe vették. 3. Az elkötelezettség hiánya Konfliktusok, azaz a viták során felmerülő nézetkülönbségek érdemi megvitatása nélkül a csapattagoknak nehéz elkötelezniük magukat a döntés mellett, így annak maradéktalan végrehajtása csorbát szenvedhet. Az elkötelezettség két dolgot jelent: 1. Vitában született egyértelmű döntést, amit minden csapattag felvállal. Ha nem ütköznek ellenvélemények, a tagok ritkán fogadják el, de leginkább egyáltalán nem fogadják el a feladatokat és a döntést. Így nem lesznek elkötelezettek még akkor sem, ha a megbeszélésen egyetértést mutattak. A legérdekesebb az egészben az, és ezt nagyon fontos hangsúlyozni, hogy legtöbbször nem is az a lényeg, hogy valakinek a véleménye végül beépül-e a döntésbe, vagy sem. Számára már az is elegendő, ha csupán elmondhatta és meghallgatták véleményét. 2. Ha nem sikerül elérni, hogy a csapattagok egyöntetűen elfogadják és sajátjuknak érezzék a döntést, akkor azt nagy valószínűséggel mindenki másképp, saját értelmezése szerint fogja továbbadni, csapatának végrehajtásra. Ez viszont komoly gondot okozhat, ugyanis ilyen esetben a csapatok nem összehangolt menetrend szerint haladnak. Ráadásul, még a felelősségteljes dolgozók is csak ritkán vállalnak felelősséget olyan döntés iránt, amely soha nem volt számukra igazán elfogadható vagy tisztán értelmezett. 4. A felelősség hárítása Ha a csapat nem elkötelezett egy akcióterv iránt, még a húzó-emberek se biztosak abban, hogy számon kérhetik kollégáikon a feladatokat. Ez a viselkedés rendkívül káros a csapat egészére és az eredményekre nézve. Ilyenkor áll elő az a helyzet, hogy vannak olyan feladatok, amelyeket senki sem érez magáénak és a felelősséget elhárítják. A felelősség csak a célok lebontása és a felelősök meghatározása után lesz számon kérhető. Így amikor a célok és a hozzájuk rendelt felelősségek is világosan körülhatároltak és az elkötelezettség is megvan, a tagok bátran kérik számon egymáson a felvállalt feladatokat. Ennek ellenére előfordul olykor-olykor, hogy a csapattagok nem vállalják fel egymás számonkérését, mert nem akarnak egymásnak kellemetlenséget okozni. Ez hibás gondolkodás! Vezetői érettség kérdése, hogy a vezető képes-e a vele egy szinten lévő kollégái figyelmét a vállalt feladatokon tartani és emlékeztetni őket, ha eltérnek a megbeszéltektől. Ugyanis az a veszély fenyeget, hogyha a tagok nem vállalnak felelősséget egymás teljesítményéért, akkor figyelmüket leginkább a saját vagy az általuk vezetett szervezet előmenetele köti le és a csapat célja a semmibe vész. 5. Az eredmények semmibe vétele Ha a tagok nem vállalják a felelősséget egymás iránt, előtérbe kerül saját, egyéni ambíciójuk kielégítése (ego, karrier, jutalom és elismertség), ezeket a célokat pedig előtérbe helyezik a közös célokkal szemben. Ilyenkor a csapategység természetszerűleg megbomlik, aminek végül az üzlet látja kárát. Teljesen mindegy milyen jó az egyén, ha a csapat veszít, mindenki veszít! Hogyan győzhető le az öt csapatromboló viselkedés?Felmérés A csapaton belüli politika és széthúzás csökkentéséhez első lépésként meg kell értened az Öt Csapatromboló Viselkedésformát és annak hatását csapatod teljesítményére. Tudnod kell, hogy a csapatdinamika megváltoztatására nem létezik csodarecept, a siker záloga egy legalább 6 hónapos munkafolyamat. Nem létezik olyan egységes módszer, amely minden csapatnak egyaránt bevált volna. A csapatdinamika megváltoztatásához egyedi módon kell hozzáfogni, azaz a folyamatot a problémák megismerésével, előzetes felméréssel kell kezdeni:

• A csapatdinamika feltérképezéséhez a team meetingek kiváló alapot adnak.
• A team meetingek alatt rendkívül fontos megérteni a csapattagok motivációját és célkitűzéseit.

Az egyének problémáinak és céljainak megismerése után elemezni kell, hogy a csapat milyen szervezeti kihívásokkal küszködik. Felmérések igazolják, hogy 10-ből 9 esetben a dolgozók nem azt csinálják a munkahelyen, amihez a legjobban értenek! Az egyén tehetségei és erősségei kulcsszerepet játszanak abban, hogy milyen teljesítményre képes. Éppen ezért fontos, hogy a vizsgált csapat munkatársai, valamennyien tisztában legyenek a saját adottságaikkal és korlátaikkal. Értékelés Javaslom, hogy az előzetes felmérések eredményeit két napos Workshop keretében dolgozzák fel. A Workshop során az elméletet át kell ültetni a mindennapi gyakorlatba. A csapat-fejlesztő gyakorlatokat úgy alakítsuk ki, hogy közvetlenül épüljenek be a team aktuális üzleti tervébe, így a résztvevőknek nincs olyan érzésük, hogy elméleti képzésen vennének részt. Kapcsoljuk össze az elméletet a gyakorlattal A tematikus cél egy olyan egyszerű elsődleges prioritás, amelyet a csapat közösen határoz meg egy adott időszakra nézve. A résztvevők egy egyértelműen megállapított közös célt, egy egyedüli, elsődleges motívumot határoznak meg, ami a team számára a legfontosabb cél marad az adott időszakban. A tematikus célra azért van szükség, hogy mögé fel tudjanak sorakozni a dolgozók a szervezet alsóbb és felsőbb szintjein. Ezen felül egy olyan céleszköz, mely lehetővé teszi a szálak, kapcsolatok újrarendeződését, ha a dolgok kiestek a megfelelő ritmusból. Nem hosszú távú vízióról, nem taktikai elemről, vagy mérhető célról beszélünk, hanem olyasmiről, ami hidat képez a vállalat stratégiája és a napi tevékenységek között azzal, hogy a víziót sokkal kézzelfoghatóbbá teszi és a taktikai célok között összefüggést teremt. Legtöbbször a tematikus cél nagyrészt beilleszthető egy vezető felelősségi területébe. Mégis kritikus, hogy minden csapattag felelősséget vállaljon a célért, és tegyen meg mindent, amit tud, hogy előrevigye a szervezetet - és ne csak a saját részlegét - abban, hogy megvalósítsák ezt a célt. A tematikus cél önmagában még nem biztosítja azt, hogy a csapat minden tagja tisztában legyen azzal, hogy pontosan mit is kell tenni. Ezért a tematikus célt tovább kell bontani kisebb célokra, részegységekre. Ha a team definiálta a tematikus célt, végrehajtható kontextusba kell helyeznie azt, azaz tisztázni kell, hogy mit kell tenni ahhoz, hogy megvalósítsák a nagy célt. A részcélok (max. 7 darab) meghatározása azt szolgálja, hogy világos legyen, pontosan mit jelent a tematikus cél. A tematikus céloz hasonlóan, a részcélok is kvalitatívak és közösek az egész csapat számára. Kritikus, hogy minden vezető elfogadja a részcélokat, hogy az elkötelezettség és a számon kérhetőség biztosított legyen. A kvalitatív célok után meg kell határozni olyan operatív célkitűzéseket, merőszámokat, melyekkel a nagy cél elérését követni lehet. Ezek segítenek a csapattagoknak abban, hogy mire figyeljenek a mindennapi munkájuk során. Ezek az általános operatív célok, a tematikus célhoz hasonlóan csak egy adott periódusra érvényesek. A legfőbb veszély a vállalat számára, hogy összetévesztik valamelyik kritikus célt úgymint árbevétel, profit, költségek a tematikus céllal. A legtöbb dolgozónak nehéz elkötelezetté válni amellett, hogy csináljunk nagyobb számokat. A dolgozókat nem fogja motiválni, hogy pusztán nagyobb számokat érjenek el, ha nem értik azt, hogyan illeszkednek bele a nagyobb, nemesebb egészbe. Ha mindhárom szinten megvannak a célkitűzések, a csapat elkezdheti mérni a megvalósítás sikerességét. Ha nincsenek meg ezek a célkitűzések, értelmetlen bármit is mérni, mert a mérőszámok csak a levegőben lógnak és senki nem fogja érteni, hogy miért éppen azok a fontosak. Ellenőrzés, nyomon követés Az ellenőrzés nélkülözhetetlen, egyetlen csapat teljesítménye sem javul ellenőrzés nélkül! A legtöbb vezetőképző tréning egy alapvetően hibás feltételezésre épül: ha a résztvevő megtanulta és érti, csinálni is fogja. Ez így NEM IGAZ! Egy nemzetközi felmérés szerint a vezetőknek csupán körülbelül 20 százaléka ülteti át a gyakorlatba azt, amit a tréningeken megtanult. A nyomon követés tehát a hiányzó kapocs ahhoz, hogy valóban változások történjenek a szervezetedben. Viszont, sajnos, ez a leghosszabb része a változás folyamatának. A nyomon követéssel

• különb tud lenni azoknál, akik csak eljárnak a tréningekre,
• mérni tudja az előrehaladást,
• emlékezteti magát és a többieket arra, hogy a változás nem a pillanat műve, hanem egy folyamat, véghez viszi a változást.

Ha a csapat felállította az új szabályrendszert, azt minden nap működtetnie kell ahhoz, hogy a többiek ne csak egy divatos, új módszernek tartsák.