Kutatások és szakmai beszélgetések számolnak be arról, hogy a sokszínűség hogyan növeli a nyereséget, a termelékenységet vagy az innovációt. A DEI (vagy divatosabban DEI&B) már évek óta egyértelműen a HR napirendjén van, de nem is kell mélyreható elemzést végeznünk, mert mindannyian tapasztaljuk, hogy milyen kihívás a DEI gondolatát keresztülvinni a vezetőkön.
by Dobay Róbert
Ha még mindig szükségesnek érezzük, hogy részt vegyünk konferenciákon, rendezvényeken, vagy elmenjünk workshopokra, ősrégi képzésekre, akkor gyanús, hogy ez elég tisztességes erőfeszítést igényel. De miért is van ez így, ha a koncepció olyannyira közérthető? Mi az, amit a vezetők nem értenek? Bár őszintén szólva, azt sem értik, amit a HR nem csinál.
Bár a sztereotip nemi különbségek, mint például, hogy a nők érzékenyebbek és gondoskodóbbak, míg a férfiak versengőbbek vagy fizikailag agresszívebbek, nagyrészt megfelelnek a kutatásnak - a férfiak és nők között több pszichológiai hasonlóság van, mint különbség. Még ha a statisztikai különbség azt is jelenti, hogy a csoportok nem egyformák, akkor is rengeteg hely marad a hasonlóságoknak a két csoportba tartozó egyének között. Például a férfiak általában magasabbak, mint a nők, de a világon sok nő magasabb, mint a legtöbb férfi . Ugyanez a kognitív torzítás vezet félre minket, amikor azt magyarázzuk, hogy például a fiatalabb generációk nem tudnak papírtérképeket olvasni.
Ha jobban belegondolunk, az emberek kompetenciák alapján történő értékelése nem a sokszínűség irányába mozdít el minket. Éppen az ellenkezőjét teszi: egy nem létező, képzeletbeli bálvány felé tol minket és arra kényszerít, hogy hasonlítsunk rá, uniformizál minket. Ez eléggé megmagyarázza, hogy miért nem tudunk érdemi előrelépést elérni. Teljes gázzal szorgalmazzuk, de nem engedtük ki a kéziféket. Az eredmény pedig a nagy por, amely elzárja a tiszta kilátást.
Megfontolhatunk azonban néhány lehetőséget, amelyek segíthetnek jobb eredményeket elérni:
2.) Másodszor, ha valóban sokszínűvé akarjuk alakítani a munkahelyeket, akkor nem a kitalált kompetenciák felé kell terelnünk a munkavállalókat, hanem segítenünk kell nekik azonosítani a tehetségüket, bátorítanunk kell őket, hogy építsenek rájuk, megértetni velük, hogyan járulnak hozzá a teljesítményhez, és milyen utak lehetségesek a továbbiakban. A kompetenciák minősítése azt az érzést kelti az emberekben, mintha foglalkoznának velük. Ha az erősségeikkel és egyediségükkel foglalkoznak, akkor úgy érzik, hogy megértették őket.
3.) Harmadszor, amikor kitalálunk egy történetet, és az embereknek egyetlen lehetőségként mutatjuk meg, majd újra és újra elismételjük, akkor azzá válunk. Az agyunk túlságosan is érzékeny az egyetlen történetre. Az egyetlen lehetőség felkínálása csak arra szolgál, hogy meggyőzzük a másikat az igazságunkról. A történetek eladnak, de az adatok elárulnak. Nem kellene felhajtást csinálnunk néhány általunk fontosnak tartott minőségi különbségből. Hatékonyabb a hasonlóságokra építeni. Ahelyett, hogy történeteinket a megbízhatatlan adatokra építjük, adhatunk egy másik történetet: ne diszkrimináljuk a nemeket, mert ez egyszerűen nem tisztességes. Ne diszkrimináljuk az etnikumokat, mivel ez egyszerűen nem tisztességes. Ne alkalmazzunk megkülönböztetést az életkorral szemben, mert ez egyszerűen nem tisztességes.
[1]Janet S. Hyde, “Gender Similarities and Differences”, Annual Review of Psychology 65, no. 3 (2014)
[2]Tomas Chamorro-Premuzic, “Why do so many incompetent men become leaders?”, Harvard Business Review Press, Chapter 5, 2019
[3]Marcus Buckingham, Ashley Goodall, “Nine lies about work”, Harvard Business Review Press, Lie #4, 2019
